In der Ökonomie von IT-Produkten gibt es zwei wichtige Metriken.

CAC (Customer Acquisition Cost) – die Kosten für die Gewinnung eines Kunden.

und LTV (Lifetime Value) – der Umsatz, den dieser Kunde während der gesamten Nutzungsdauer des Produkts generiert.

Traditionell wird angenommen, dass ihr Verhältnis 3:1 (oder einfach 3) betragen sollte.

Soweit ich weiß, stammt dieser Goldstandard aus der US-amerikanischen Venture-Capital-Branche.

Die Logik ist:
- 1 Teil deckt die Akquisitionskosten
- 2 Teile decken Betrieb und Support
- 3 Teile bilden den tatsächlichen Gewinn des Unternehmens


Wenn das Verhältnis niedriger ist (z. B. 2)

arbeitet das Unternehmen kostendeckend oder investiert Geld, um den Betrieb am Leben zu erhalten, fast ohne Wachstumschancen

Der Haken ist, dass das LTV/CAC-Verhältnis oft falsch berechnet wird.

Lass es uns an einem Beispiel verdeutlichen.

Stellen wir uns einen einfachen Cloud-Dienst für die Buchhaltung mit drei Tarifen vor.

Das durchschnittliche LTV/CAC-Verhältnis liegt bei 3,8

(ein hervorragendes Ergebnis)

ABER!

Wenn man genauer hinschaut, kann das Bild erschreckend sein:

Tarif "Start" für 2500 Rubel/Monat
- 60 Kunden
- Verhältnis 1,1

Tarif "Profi" für 10.000 Rubel/Monat
- 30 Kunden
- Verhältnis 3,9

Tarif "Corp" für 50.000 Rubel/Monat
- 10 Kunden
- Verhältnis 20,0


60 % der Kunden decken kaum die Akquisitionskosten.

Selbst wenn die Anzahl der Kunden im Tarif "Start" um 30 % steigt (auf 78), aber mindestens ein Kunde aus "Corp" abwandert...

sinkt der Produktumsatz um 1 %, der Gewinn jedoch bereits um 6 %

(wobei das durchschnittliche LTV/CAC immer noch über 3 liegt)

Durch die Skalierung des falschen Segments skaliert das Team operatives Chaos, nicht Geld.

Daher ist die Mittelung des Indikators über die gesamte Basis riskant

Neben der Mittelung verzerren oft zwei weitere Faktoren die Berechnungen:

Zu niedriger CAC
Wenn nur das Werbebudget berücksichtigt wird, aber nicht die Gehälter der Verkäufer und das Onboarding (das kann weitere 35-60 % zum CAC hinzufügen)

Ignorieren der Abwanderung:
Wenn die tatsächliche Abwanderung über das erste Jahr hinaus nicht berücksichtigt wird (in der Annahme, dass der Kunde für immer bleibt)


Um nicht in Illusionen zu leben, ist es sinnvoll, die Wirtschaftlichkeit für jeden Tarif separat zu berechnen

(um keine margenschwachen Segmente auszubauen).

Und öfter die Amortisationszeit der Kunden zu überprüfen.

Liegt sie unter 6 (B2C) oder 12 (B2B) Monaten, ist das Modell zu langsam und wird wahrscheinlich nicht abheben.

Kurz gesagt...

Betrachte die Zahlen aus verschiedenen Blickwinkeln

Das ist kein Allheilmittel, aber ein Must-have für den Eintritt in die Profiliga.

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