Anfang des dritten Quartals dreht sich in den Telegram-Kanälen der Kollegen alles um Strategie-Sessions. Zum Beispiel leidet Pasha Gabedava unter seinen eigenen Problemen, und nach der Thematik zu urteilen, arbeitet er jetzt nicht nur für sich, sondern auch für mich. Das heißt, er tut im Rahmen seiner Kräfte und Möglichkeiten alles, damit das, was in den Strategie-Sessions geplant wird, auf die eine oder andere Weise umgesetzt wird.

Genau mit diesem endlosen Antreiben von Führungskräften aller Art habe ich mich in den glücklichen vier Jahren bei meinem vorherigen Job beschäftigt, indem ich toxisches Denken in Coaching-Services verpackt habe. Und was überrascht: Schon zwinkert der Gigachat Max Ultra Plus aus jeder Steckdose mit grünem Auge, die Effizienz ist durch die Entlassungen im letzten Jahr um 30% gestiegen, und wenn es noch Produktleiter gibt, dann sind es Profis der höchsten Klasse, aber die Probleme mit der strategischen Konsistenz der Produktentwicklung sind dieselben geblieben.

Pavel beklagt sich darüber, dass die Aufkleber mit den Formulierungen der Schlüsselergebnisse bei der Veranstaltung über das eine abgestimmt werden, aber in das Sprint-Backlog etwas ganz anderes aufgenommen wird. Und wenn man das Team fragt, wie und womit diese oder jene Aufgabe zusammenhängt, wird man von einem Chor von Taubstummen angeschaut, die mit leeren Blicken blinzeln.

Es scheint, dass das Problem der Verbindung von Epics mit Schlüsselergebnissen dadurch gelöst wird, dass nach der Strategie-Session in einem separaten Jira-Projekt eine Reihe spezieller Issues – Key Results – erstellt werden. Diese wiederum werden mit Programmen und Finanzierungsportfolios verknüpft, sodass sofort klar ist, nicht nur warum etwas gemacht wird, sondern auch woher das Geld kommt und vor allem, wer bezahlt! Dabei muss man sich nicht einmal mit Formulierungen und detaillierten Beschreibungen von DoR, DoD, AC und anderen auszufüllenden Feldern abmühen.

Das Wort „scheint“ ist überflüssig. Aus irgendeinem Grund halten die Produktmanager an meinem jetzigen Arbeitsplatz mit einfacheren Budgets und weniger Ressourcen den Fokus problemlos und arbeiten genau so mit den eingehenden Aufgaben.

Eine solche Kultur der Arbeitsverwaltung im Task-Tracker von Atlassian reicht aus, um beliebige Abfragen zu erstellen, sie in Strukturen zu packen und in regelmäßigen Team-Meetings mit den Stimmen der Business-Analysten den Product Owner zu fragen, wie sein „Rate mal, was ich reingeworfen habe“ mit der Strategie zusammenhängt und worauf man verzichten kann. Danach werden die Vereinbarungen in Protokollen dokumentiert und bei Drogenanfällen des besagten Produktmanagers auf die nächsthöhere Ebene eskaliert.

Das habe ich jetzt alles gut erklärt, aber etwas vergessen... ach ja, die KI muss ja noch irgendwo eingebaut werden. Nun, das ist einfach: Wir bauen ein Skript für regelmäßige CSV-Exporte aus Jira, vibe-coden ein Dashboard, um schön mit Filtern, Diagrammen und Schriftarten zu spielen, und setzen einen LLM-Bot in den lokalen Chat, der montagmorgens die Lage meldet und wertvolle KI-Schrott-Empfehlungen gibt.

Jetzt, wie man so schön sagt, seid ihr im Tanz.

P.S.
Wahrscheinlich habe ich ein psychisches Trauma durch die Arbeit beim besten Arbeitgeber des Landes (in der Vergangenheit) erlitten, sodass ich selbst 9 Monate nach der Entlassung, während ich bei den brüderlichen vietnamesischen Völkern am anderen Ende der Welt zu Besuch bin, sofort hochfahre, wenn ich über die Ohnmacht einer riesigen Organisation mit unendlichen Ressourcen und der Fähigkeit, die Gesetze des Universums zu ändern, angesichts der Gleichgültigkeit und Inkompetenz ihrer eigenen Produktleiter lese. Vielleicht liegt es aber auch nicht an ihnen.