Ich zeige gerne, dass das Management des Gewinnwachstums eines Produkts nicht darin besteht, den Preis um 5 % zu erhöhen.

In meinem Bild geht es darum, wie wir das Produkt überhaupt konstruieren.

Und hier ist die Geschichte über den Start von Gillette in Indien fast ein Lehrbuch

Die Leute von Procter & Gamble wollten in Indien wachsen.

Sie setzten sich hin, sahen sich den Markt an, diskutierten die Zahlen und verstanden eine einfache Sache:

Wenn man einen Anteil am indischen Markt haben will, muss man zu Menschen mit niedrigem und mittlerem Einkommen gehen.

Dafür ist der Premium-Rasierer aus der Präsentation mit dem gepflegten Top-Manager wohl nicht geeignet.

Man braucht einen, für den die harten indischen Arbeiter bereit sind, tatsächlich zu zahlen.


Jetzt aufgepasst! Beobachte genau!

Das Team hat sich nicht im Besprechungsraum eingeschlossen.
Sie haben keine Funktionen an der Tafel erfunden.

Sie haben Tausende von Stunden damit verbracht, mit indischen Verbrauchern zu sprechen.

Sie sahen zu, wie sie sich zu Hause rasieren.
Wie sie Rasierer in Geschäften auswählen.

Um...

Das zukünftige Produkt in zwei Listen aufzuteilen:
1) Ohne das wird definitiv nicht gekauft.
2) Schön, aber nicht notwendig.

Weiter geht's noch interessanter!
(hoffe ich)

Zuerst schätzten sie den Zielpreis
(wie viel Geld der durchschnittliche Inder bereit ist, für einen Rasierer und Klingen auszugeben).

Und dann, basierend auf diesem Zielpreis, haben die Leute von P&G den Rasierer neu konstruiert.

Das ist der richtige Ansatz zur Preisgestaltung:
Das Produkt geht vom Preis und vom Wert aus, nicht von den Selbstkosten plus Marge.


Um den Zielpreis zu erreichen, ließ das Team von den 25 Komponenten des Mach3 nur 4 übrig!

(+ der Griff wurde hohl gemacht, um die Kosten zu senken).

In den Sprints diskutierten sie Änderungen, die tausendstel Cent pro Einheit sparen.

(In der IT erstellen wir normalerweise nicht einmal ein Ticket in Jira für solche Beträge.)

Ergebnis:

Zwei Jahre nach dem Start eroberte Gillette Guard mehr als 60 % des Marktes für Rasierklingen in Indien und erreichte einen mit den USA vergleichbaren Anteil.

Der potenzielle Markt umfasst etwa 400 Millionen Männer.

Weißt du, was das Coolste ist?!

All diese Kunden lassen sich leichter auf andere Produkte von P&G umstellen – der klassische Trichter durch die günstige Eintrittskarte.

Mein Applaus an das Team!

Nach aktuellen öffentlichen Daten gehört Indien zu den am schnellsten wachsenden Märkten in der Kategorie Rasierprodukte.

Procter & Gamble meldet zweistellige Wachstumsraten in der Region und betont die strategische Bedeutung des indischen Marktes für Gillette.

Genaue Umsatzzahlen für das Land geben sie nicht bekannt, aber in den Berichten sprechen sie direkt von der Marktführerschaft im Massensegment.


Die Moral für die IT ist einfach:

Anstatt endlos Funktionen hinzuzufügen und dann ein unklares Produkt mit Rabatten zu stopfen, beginne mit dem Segment, dem Zielpreis und dem minimalen Satz an Muss-Funktionen.

Im Grunde brauchst du deinen eigenen Guard, nicht wieder einen Mach3 für Investorenpräsentationen.

Mach es nicht kompliziert!
Produktive Wochenende für dich.