Die Geschichte, wie HubSpot 3 Mal die Preismetriken änderte.
Und das ist okay!

(Teil 1)

Ich versuche mich an Longreads.
Beginnen wollte ich mit HubSpot.

HubSpot ist eine große CRM/CDP-Plattform mit 275.000 Kunden in 135 Ländern.

Die Geschichte, wie sich ihre Logik „wofür nehmen wir Geld von Kunden“ veränderte, ist meiner Meinung nach ein hervorragendes Beispiel dafür, dass man die Preisarchitektur eines Produkts ändern kann und sollte.

Deshalb werde ich versuchen, die wichtigste Ereigniskette zu rekonstruieren, um zu verstehen, warum und weshalb HubSpot Zeit und Mühe in die Analyse und Anpassung seiner Preismetriken investierte.

Es scheint, dass es nützlich sein wird
(wenn man aufmerksam liest)

Punkt Null: Als das Gras noch grüner war

Ende 2010 existierte HubSpot bereits seit 4 Jahren. Hinter ihnen lagen 4 Investitionsrunden über 33 Millionen Dollar, aktives Wachstum und die Vorbereitung auf neue Geldspritzen von Google Ventures und Salesforce.

Aber es gab ein Problem...

Ihr Kernsegment (kleine Unternehmen) fiel stetig ab. Der Net Revenue Retention (NRR) sank 2010 auf 70-75 %. Das ist sehr, sehr schlecht.

Bei solchen Zahlen muss man, um einfach „auf der Stelle zu treten“ (nicht in den Einnahmen zu fallen), jedes Jahr eine enorme Anzahl neuer Kunden gewinnen. Die CAC schießt in den Himmel, kein Marketingbudget kann so einen „undichten Eimer“ im Trichter stemmen.

Alle verstanden, dass dies wahrscheinlich nicht in den Verhandlungen mit Investoren helfen würde. Und auch selbst wollte man die aktuelle Umsatzdecke durchbrechen. Also begann man zu graben.

Zuerst schauten sie sich die Segmente an.

Sie stellten fest, dass die meisten Kunden Mikro-Teams (2 Verkäufer) waren. Und damit solche Teams mindestens 1-2 Mal im Monat einfache Mailings an ihren Kundenstamm senden konnten, mussten sie für 2 Module gleichzeitig bezahlen (Vertrieb + Marketing).

Das wäre ja noch in Ordnung, aber der Haken ist, dass in jedem dieser Module standardmäßig mindestens 5 Benutzer enthalten waren.

D.h. im Grunde zahlten 2 Verkäufer außer für sich selbst noch für 8 Personen, die sie eigentlich gar nicht hatten (sprich: für Luft)

Und sie mussten 1000-1500 $ / Monat zahlen.

Außerdem bedeutete jeder neue Schritt in jedem Modul weitere +5 Benutzer.

Hast du 6 Verkäufer? Herzlichen Glückwunsch! Zahle für 10!


Kein Wunder, dass solche kleinen Unternehmen, sobald sie Alternativen fanden, zu Wettbewerbern wechselten.

Und die etwas größeren (4-5 Personen) versuchten maximal, im günstigsten Paket zu bleiben und mit nur einem Modul auszukommen.

Die Schlussfolgerung war offensichtlich: Die Preismetrik „Bezahlung pro Modul“ musste geändert werden.


Erste Wende: Die Ära der Bezahlung pro Kontakt

Bei der Analyse der Segmente bemerkte HubSpot noch eine interessante Sache – je mehr Kontakte ihre Kunden ins System einpflegten, desto stärker banden sie sich an HubSpot, und desto geringer war die Wahrscheinlichkeit, dass sie zu anderen Lösungen wechselten.

Und 2011 macht HubSpot einen geschickten Schachzug – es ändert seine Preismetrik und stellt auf Bezahlung pro Anzahl der Kontakte in der Datenbank um.


Die Idee ist einfach: Wenn die Anzahl der Kontakte in der Datenbank steigt, dann wächst auch der Kunde selbst, und damit steigen die Zahlungen an HubSpot.

Logisch. Fair. Verständlich.

Und es funktionierte!

Die Neujahrsfeier 2014 erlebte das HubSpot-Team mit folgenden Ergebnissen:

+ 49 % Umsatzwachstum im Jahresvergleich
+ 35 % Wachstum des Kundenstamms
+ 15 % Wachstum der Upsells

Der NRR näherte sich 100 %
Der IPO verlief mustergültig erfolgreich


Das Wichtigste: Die Preispolitik des Unternehmens wurde für mittelständische Unternehmen attraktiv. Und das bedeutet eine ganz andere Größe der Datenbanken bezüglich der Kontaktanzahl. Und neue Grenzen für das Umsatzwachstum von HubSpot.

Das war die Zeit, Champagner zu trinken... jeden Tag.

Aber wie immer schuf der Erfolg ein neues Problem.

(Fortsetzung folgt...)

Wie gefällt dir das Format?

#Preismetriken