Cuento sobre cómo HubSpot cambió las métricas de precios 3 veces.
¡Y está bien!

(parte 2)

Comienzo aquí

Era tiempo de brindar con champán... todos los días.

Sin embargo, pronto surgió un nuevo problema.

Las bases de contactos de los clientes de HubSpot realmente crecían. La métrica de precio "pago por cada contacto en la base" funcionaba muy bien: los ingresos del producto aumentaban un 30-50% anual.

¡PERO!

Con el tiempo, quedó claro que la actividad de trabajo con estos contactos era diferente en cada empresa.

Por ejemplo, algunas tenían muchas compras repetidas por contacto, por lo que escribían, llamaban y trabajaban activamente con cada lead.

Otras tenían un ciclo de venta de 9 a 12 meses. Y los gerentes se comunicaban con cada lead como máximo una o dos veces por trimestre.

Algunas usaban una política agresiva de ventas en frío, metiendo en la base a casi cualquiera que se pareciera mínimamente a un cliente potencial. Luego intentaban calentarlo. Y si no funcionaba, el lead simplemente quedaba colgado en HubSpot hasta tiempos mejores.

En otros lugares, los gerentes de ventas cambiaban constantemente y se olvidaban de parte de los contactos.


Todo esto empezó a llevar a que...

Una empresa con una base de 50 000 contactos pagaba a HubSpot lo mismo que una empresa que usaba activamente 5000 contactos.


Resultaba que muchas empresas volvían a pagar "por aire" - leads que, en esencia, yacían como peso muerto.

Esto generaba cada vez más fricciones.

HubSpot comenzó a ver caídas en métricas importantes:

— El NRR bajó del 105% al 100%
— El ARPU cayó de $11 668 a $8491


El modelo basado en contactos empezó a limitar los ingresos. La métrica de precio necesitaba un ajuste.

Segundo giro: contactos, no todos son iguales

Probablemente se podría decir que el problema de los "contactos sobrantes" es problema de los clientes. Que ellos mismos vigilen la actualidad de sus bases. Y si algunos leads "han muerto", entonces los gerentes responsables simplemente deberían eliminarlos.

HubSpot, sin embargo, tomó otro camino...

El equipo de servicio entendía que los leads son activos de sus clientes. Hoy un contacto en la base "no es relevante", pero mañana algo cambia y el cliente finalmente realiza una compra. Además, cuantos menos contactos, menor es la vinculación de las empresas a HubSpot y mayor el riesgo de cambio de servicio.

Por eso, en octubre de 2020 se introduce una nueva métrica de precio: pago por "contacto activo".

HubSpot simplemente dividió todos los contactos (leads) en dos categorías:

1) Aquellos con los que las empresas trabajan activamente
2) Aquellos que se almacenan para uso futuro

Así, las empresas ahora pagaban solo por los contactos activos en sus bases. Por los almacenados no se cobraba (hasta 1 millón de contactos).


Este cambio redujo significativamente las discrepancias en la fijación de precios. Las métricas comenzaron a crecer de nuevo.

El NRR alcanzó el 115% al año siguiente (máximo histórico). Y se mantuvo en el 104-110% durante los siguientes 2 años.

El ARPU a finales de 2023 alcanzó los $10 582, y los ingresos totales superaron por primera vez la barrera de los $2 mil millones.


HubSpot demostró capacidad de escalar manteniendo un nivel estable de retención de ingresos.

En conjunto con factores externos favorables (pandemia, transición activa a lo online) y mejoras funcionales del producto, esto permitió a HubSpot alcanzar una capitalización de $30 mil millones.

Pero dejó sin resolver un problema estructural clave del producto...

(final de la historia en la siguiente parte...)

#métricas_de_precio