A principios del tercer trimestre, en los canales de Telegram de colegas solo se habla de sesiones estratégicas. Por ejemplo, Pasha Gabedava se lamenta de sus cosas, y por la problemática, parece que ahora trabaja no solo por sí mismo, sino también por mí. Es decir, dentro de sus posibilidades, hace que todo lo que se planea en las sesiones estratégicas, de una forma u otra, se haga realidad.

Precisamente, estuve ocupado durante los 4 felices años en mi trabajo anterior, empujando sin cesar a líderes de todo tipo, empaquetando el pensamiento tóxico en servicios de coaching. Y lo sorprendente: ya el gigachat max ultra plus parpadea con un ojo verde desde cada enchufe, y la eficiencia aumentó un 30% gracias a los recortes del año pasado, y si aún quedan líderes de producto, son profesionales de primer nivel, pero los problemas con la coherencia estratégica del desarrollo de productos siguen siendo los mismos.

Pavel se queja de que las pegatinas con las formulaciones de los resultados clave en el evento se acuerdan sobre una cosa, pero en el backlog de los sprints se toma algo completamente diferente. Y si preguntas al equipo cómo y con qué se relaciona tal o cual tarea, te mirará un coro de sordomudos, parpadeando con pares de ojos fijos en el vacío.

Parece que el problema de la conexión de las épicas con los resultados clave se resuelve creando, después de la sesión estratégica, un conjunto de issues especiales (key results) en un proyecto separado de Jira. Estos, a su vez, se vinculan a programas y carteras de financiación, para que quede claro de inmediato no solo para qué se hace algo, sino también de dónde viene el dinero y, lo más importante, quién paga. Además, no es necesario invertir en formulaciones y descripciones detalladas de DoR, DoD, AC y otros campos para llenar.

La palabra "parece" sobra. Por alguna razón, en mi lugar actual, con presupuestos más modestos y menos recursos, los product managers mantienen el enfoque y trabajan con los imprevistos exactamente así.

Tal cultura de trabajo en el rastreador de tareas de Atlassian es suficiente para construir cualquier tipo de muestras, agruparlas en estructuras, y en las reuniones regulares de los equipos, con las voces de los analistas de negocio, preguntar al propietario del producto sobre cualquiera de sus "adivina qué te meto" — cómo se relaciona esa propuesta con la estrategia y de qué prescindir. Luego, documentar los acuerdos en las actas y escalar al nivel superior en casos de ataques de drogadicción del mencionado product manager.

Parece que lo he explicado todo bien, pero algo olvidé... ah, claro, la IA hay que meterla en algún lado. Bueno, eso es fácil: hacemos un script para exportaciones regulares de Jira a CSV, vibracodificamos un dashboard para poder jugar bonito con filtros, gráficos y fuentes, y en el chat local colocamos un bot LLM para que los lunes por la mañana informe de la situación y dé valiosas recomendaciones de slop neuronal.

Ahora sí, como se dice, están en la danza.

P.D.
Supongo que tuve algún trauma psicológico como resultado de trabajar para el mejor empleador del país (en el pasado), que incluso 9 meses después del despido, y estando de visita con el hermano pueblo vietnamita al otro lado del mundo, me enciendo al instante al leer sobre la impotencia de una organización enorme con una base de recursos infinita y la capacidad de cambiar las leyes del universo, frente a la indiferencia e incompetencia de sus propios líderes de producto. Aunque, quizás, no sea culpa de ellos.