¡Y está bien!
(parte 1)
Me estoy probando en artículos largos.
Decidí empezar con HubSpot.
HubSpot es una gran plataforma CRM/CDP con 275K clientes en 135 países del mundo.
La historia de cómo se transformó su lógica de "por qué cobramos dinero a los clientes", en mi opinión, es un excelente ejemplo de que se puede y se debe cambiar la arquitectura de precios de un producto.
Por lo tanto, intentaré reconstruir la cadena principal de eventos para entender por qué y para qué HubSpot dedicó tiempo y esfuerzo en analizar y ajustar sus métricas de precios.
Creo que será útil
(si se lee con atención)
Punto cero: cuando la hierba era más verde
A finales de 2010, HubSpot ya existía desde hacía 4 años. Tenía 4 rondas de inversión por $33 millones, un crecimiento activo y preparación para nuevas inyecciones de Google Ventures y Salesforce.
Pero surgió un pequeño problema...
Su segmento ancla (pequeñas empresas) se estaba yendo de manera constante. El indicador Net Revenue Retention (NRR) en 2010 cayó al nivel del 70-75%. Esto es muy, muy malo.
Con esas cifras, para simplemente "mantenerse en el lugar" (no caer en ingresos), se necesita atraer una enorme cantidad de nuevos clientes cada año. El CAC se dispara al espacio, ningún presupuesto de marketing puede soportar un "cubo con agujeros" así en el embudo.
Todos entendían que difícilmente esto jugaría a su favor en las negociaciones con los inversores. Además, ellos mismos querían superar el techo actual de ingresos. Así que empezaron a investigar.
Primero se metieron en los segmentos.
Descubrieron que la mayoría de los clientes eran microequipos (2 vendedores). Y para que esos equipos hicieran al menos 1-2 envíos simples al mes a su base de clientes, tenían que pagar por 2 módulos a la vez (ventas + marketing).
Todo estaría bien, pero el detalle es que en cada uno de esos módulos por defecto había un mínimo de 5 usuarios disponibles.
Es decir, en la práctica, 2 vendedores además de sí mismos pagaban por otras 8 personas que en realidad no tenían (léase, por aire).
Y había que pagar $1000-$1500 / mes.
Más aún, cada nuevo paso en cada módulo significaba +5 usuarios adicionales.
¿Tienes 6 vendedores? ¡Felicidades! ¡Paga por 10!
No es de extrañar que esos pequeños, apenas encontraban alternativas, se iban a los competidores.
Y los equipos un poco más grandes (4-5 personas) se esforzaban al máximo por mantenerse en el paquete mínimo y arreglárselas con solo 1 módulo.
La conclusión era obvia: la métrica de precio "pago por módulo" había que cambiarla.
Primer giro: la era del pago por contactos
Analizando los segmentos, en HubSpot notaron otra cosa interesante: cuanto más contactos introducían sus clientes en el sistema, más se aferraban a HubSpot, y menor era la probabilidad de que se pasaran a otras soluciones.
Y en 2011, HubSpot hace una jugada maestra: cambia su métrica de precio, pasando a cobrar por la cantidad de contactos en la base de datos.
La idea es simple: si crece el número de contactos en la base, significa que el cliente también crece, y junto con él crecerán los pagos a HubSpot.
Lógico. Justo. Claro.
¡Y funcionó!
La fiesta de Año Nuevo de 2014, el equipo de HubSpot la celebró con estos resultados:
+ 49% de crecimiento de ingresos interanual
+ 35% de crecimiento de la base de clientes
+15% de crecimiento de ventas adicionales
El NRR se acercó al 100%
La OPI fue ejemplarmente exitosa
Lo más importante: la política de precios de la empresa se volvió atractiva para las empresas medianas. Y eso significa un tamaño de bases completamente diferente en cuanto al número de contactos. Y nuevos horizontes para el crecimiento de los ingresos de HubSpot.
Era tiempo de brindar con champán... todos los días.
Pero, como siempre, el éxito creó un nuevo problema.
(continuará...)
¿Qué te parece el formato?
#métricas_de_precio
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