L'histoire de comment HubSpot a changé ses métriques de prix 3 fois.
Et c'est normal !

(partie 2)

Début ici

C'était le moment de boire du champagne.. tous les jours.

Cependant, un nouveau problème est vite apparu.

Les clients de HubSpot voyaient effectivement leurs bases de contacts croître. La métrique de prix "paiement par contact dans la base" fonctionnait très bien - le chiffre d'affaires du produit augmentait de 30 à 50 % chaque année.

MAIS !

Avec le temps, il est devenu évident que l'activité avec ces contacts variait d'une entreprise à l'autre.

Par exemple, certaines entreprises avaient beaucoup d'achats répétés par contact, donc elles écrivaient, appelaient et travaillaient activement avec chaque lead.

D'autres avaient un cycle de vente de 9 à 12 mois. Les commerciaux interagissaient avec chaque lead au maximum une ou deux fois par trimestre.

Certaines utilisaient une politique agressive de vente à froid, ajoutant presque n'importe qui ressemblant de près ou de loin à un client potentiel dans la base, puis essayaient de le chauffer. Si ça ne marchait pas, le lead restait simplement dans HubSpot en attendant des jours meilleurs.

Parfois, les commerciaux changeaient constamment et une partie des contacts était tout simplement oubliée.


Tout cela a commencé à conduire à..

Une entreprise avec une base de 50 000 contacts payait HubSpot autant qu'une entreprise utilisant activement 5 000 contacts


Il s'avérait que beaucoup d'entreprises recommençaient à payer "pour du vent" - des leads qui étaient en fait morts.

Cela créait de plus en plus de frictions.

Les métriques importantes de HubSpot ont commencé à baisser :

— Le NRR est passé de 105 % à 100 %
— L'ARPU est tombé de 11 668 $ à 8 491 $


Le modèle basé sur les contacts commençait à limiter les revenus. La métrique de prix avait besoin d'être ajustée.

Deuxième tournant : il y a contacts et contacts

On aurait pu dire que le problème des "contacts superflus" était le problème des clients. Qu'ils surveillent eux-mêmes l'actualité de leurs bases. Et si certains leads étaient "morts", alors les commerciaux responsables devaient simplement les supprimer.

HubSpot a choisi une autre voie..

L'équipe du service comprenait que les leads étaient des actifs pour leurs clients. Aujourd'hui, un contact dans la base n'est "pas pertinent", mais demain quelque chose change et le client effectue finalement un achat. De plus, moins il y a de contacts, plus l'attachement des entreprises à HubSpot est faible, et plus le risque de changer de service est élevé.

C'est pourquoi, en octobre 2020, une nouvelle métrique de prix a été introduite : le paiement par "contact actif".

HubSpot a simplement divisé tous les contacts (leads) en deux catégories :

1) Ceux avec lesquels les entreprises travaillent activement
2) Ceux qui sont stockés pour une utilisation future

Désormais, les entreprises ne payaient que pour les contacts actifs dans leurs bases. Les contacts stockés n'étaient pas facturés (jusqu'à 1 million de contacts).


Ce changement a considérablement réduit les divergences en matière de tarification. Les métriques ont recommencé à croître.

Le NRR a atteint 115 % un an plus tard (un pic historique). Et il est resté entre 104 et 110 % les deux années suivantes.

L'ARPU a atteint 10 582 $ fin 2023, et le chiffre d'affaires total a franchi pour la première fois la barre des 2 milliards de dollars.


HubSpot a démontré sa capacité à évoluer tout en maintenant un niveau stable de rétention des revenus.

Combiné à des facteurs externes favorables (pandémie, transition active vers le numérique) et à des améliorations fonctionnelles du produit, cela a permis à HubSpot d'atteindre une capitalisation de 30 milliards de dollars.

Mais cela a laissé un problème structurel clé non résolu..

(fin de l'histoire dans la prochaine partie..)

#métriques_de_prix