Au début du troisième trimestre, dans les chaînes Telegram de mes collègues, on ne parle que des sessions stratégiques. Par exemple, Pacha Gabedava se lamente sur son sort, et à en juger par les problèmes, il travaille désormais non seulement pour lui-même, mais aussi pour moi. Autrement dit, dans la mesure de ses forces et de ses moyens, il fait en sorte que tout ce qui est planifié lors des sessions stratégiques se concrétise, d'une manière ou d'une autre.

C'est exactement ce que j'ai dû faire pendant les 4 années heureuses de mon précédent emploi : pousser sans cesse les leaders de toutes sortes, en emballant une pensée toxique dans des services de coaching. Et ce qui est surprenant : même le Gigachat Max Ultra Plus cligne de l'œil vert depuis chaque prise, l'efficacité a augmenté de 30 % grâce aux réductions de l'année dernière, et s'il reste des leaders produits, ce sont des professionnels de premier ordre, mais les problèmes de cohérence stratégique dans le développement des produits restent les mêmes.

Pavel déplore que les post-it avec les formulations des résultats clés lors de l'événement soient validés pour une chose, mais que dans le backlog des sprints, on prenne tout autre chose. Et si tu demandes à l'équipe comment et pourquoi telle ou telle tâche est liée, on te regarde comme un chœur de sourds-muets, clignant des yeux par paires, le regard vide.

Il semble que le problème du lien entre les epics et les résultats clés soit résolu en créant, après la session stratégique, un ensemble d'issues spéciales dans un projet Jira dédié : les key results. Ceux-ci sont ensuite liés aux programmes et aux portefeuilles de financement, afin de comprendre immédiatement non seulement pourquoi on fait quelque chose, mais aussi d'où vient l'argent, et surtout qui paie ! Et il n'est même pas nécessaire de s'investir dans les formulations et les descriptions détaillées des DoR, DoD, AC et autres champs à remplir.

Le mot "semble" est de trop. Curieusement, dans mon poste actuel, avec des budgets plus modestes et moins de ressources, les chefs de produit parviennent à garder le cap et à travailler sur les imprévus exactement de cette manière.

Une telle culture de gestion des tâches dans le tracker de tâches d'Atlassian suffit pour construire n'importe quels filtres, les organiser en structures, et lors des réunions régulières des équipes, les analystes métier peuvent demander au propriétaire du produit, pour chacune de ses "devine ce que je lance", comment cette proposition est liée à la stratégie et de quoi il faut se passer. Ensuite, on documente les accords dans les comptes rendus et on escalade au niveau supérieur en cas de crise de toxicomanie du chef de produit susmentionné.

Voilà, j'ai bien tout expliqué, mais j'ai oublié quelque chose... Ah oui, il faut caser l'IA quelque part. C'est facile : on écrit un script pour exporter régulièrement des CSV de Jira, on vibe-code un tableau de bord pour pouvoir jouer joliment avec les filtres, les diagrammes et les polices, et on intègre un bot LLM dans le chat local pour qu'il fasse un rapport de situation le lundi matin et donne de précieuses recommandations de slop neuronal.

Voilà, maintenant, comme on dit, vous êtes dans la danse.

P.S.
J'ai probablement subi un traumatisme psychologique en travaillant pour le meilleur employeur du pays (dans le passé), car même 9 mois après mon licenciement, et en étant invité chez le peuple vietnamien frère à l'autre bout du monde, je m'emballe immédiatement en lisant sur l'impuissance d'une immense organisation avec des ressources infinies et la capacité de modifier les lois de l'univers, face à l'indifférence et à l'incompétence de ses propres leaders produits. Mais peut-être que le problème ne vient pas d'eux.