J'adore montrer que la gestion de la croissance des bénéfices d'un produit ne consiste pas à "augmenter le prix de 5%"

Dans mon esprit, il s'agit de "comment nous concevons le produit en premier lieu"

Et l'histoire du lancement de Gillette en Inde est presque un manuel

Les gars de Procter & Gamble voulaient se développer en Inde

Ils se sont assis, ont examiné le marché, discuté des chiffres et ont compris une chose simple

Si vous voulez une part du marché indien, vous devez vous adresser aux personnes à revenus faibles et moyens.

Et pour cela, le rasoir premium de la présentation avec un top manager tiré à quatre épingles ne convient probablement pas.

Il en faut un pour lequel les durs travailleurs indiens sont prêts à payer réellement


Maintenant, attention ! Regardez bien !

L'équipe ne s'est pas enfermée dans une salle de réunion
Ils n'ont pas imaginé des fonctionnalités sur un tableau blanc

Ils ont passé des milliers d'heures à discuter avec les consommateurs indiens

Ils ont observé comment ils se rasaient chez eux
Comment ils choisissaient les rasoirs dans les magasins

Pour...

Décomposer le futur produit en deux listes :
1) sans ça, ils n'achèteront certainement pas
2) agréable, mais pas obligatoire

Ensuite, c'est encore plus intéressant !
(j'espère)

D'abord, ils ont estimé le prix cible
(combien d'argent un Indien moyen est prêt à dépenser pour un rasoir et des lames)

Et c'est en fonction de ce prix cible que les gars de P&G ont reconçu le rasoir.

C'est ce qu'on appelle une approche normale de la tarification :
Le produit part du prix et de la valeur, et non du coût de revient plus une marge


Pour atteindre le prix cible, l'équipe a réduit les 25 composants du Mach3 à seulement 4 !

(+ le manche a été rendu creux pour réduire le coût de revient)

Lors des sprints, ils discutaient de changements qui permettaient d'économiser des millièmes de centime par unité.

(dans l'IT, on ne crée généralement même pas un ticket Jira pour de tels montants)

Résultat :

Deux ans après son lancement, le Gillette Guard a conquis plus de 60% du marché indien des lames de rasoir et a atteint une part comparable à celle des États-Unis.

Le marché potentiel est d'environ 400 millions d'hommes.

Tu sais ce qui est le plus cool ?!

Tous ces clients sont déjà plus faciles à convertir vers d'autres produits P&G - un entonnoir classique grâce à un "ticket d'entrée" bon marché

Mes applaudissements à l'équipe !

Selon les données publiques récentes, l'Inde fait actuellement partie des marchés à la croissance la plus rapide dans la catégorie des produits de rasage

Procter & Gamble fait état d'une croissance à deux chiffres dans la région et souligne l'importance stratégique du marché indien pour Gillette.

Ils ne divulguent pas les chiffres exacts des revenus par pays, mais dans leurs rapports, ils mentionnent clairement la position de leader de la marque dans le segment de masse.


La morale pour l'IT est simple :

Au lieu d'ajouter sans cesse des fonctionnalités et de colmater un produit flou avec des réductions, commence par le segment, le prix cible et l'ensemble minimal de "fonctions obligatoires"

En gros, tu as besoin de ton propre Guard, pas d'un énième Mach3 pour les présentations aux investisseurs.

Ne complique pas les choses !
Passe un bon week-end productif