L'autre jour, j'ai parlé avec une connaissance. En 2023, il a vendu son entreprise et est parti en Israël.

Là-bas, il a vécu pour lui-même pendant six mois, puis s'est lassé de se reposer et a décidé de mettre du piment dans sa vie créer un nouveau produit.

Dans son créneau, il y avait un leader évident. Un bon chiffre d'affaires, une croissance stable d'une année sur l'autre. Et l'idée de mon ami était simple : les mêmes fonctionnalités, 30 % moins cher.

La stratégie reposait sur le fait qu'il existe un grand segment d'utilisateurs qui voient la valeur d'un produit similaire, mais ne peuvent pas payer le prix du leader du marché.

Le nouveau produit devait répondre à cette demande solvable.

Au début, mon ami a testé le leader :

- il a parcouru l'entonnoir de vente
- il a utilisé le logiciel
- il a discuté avec le support technique
- il a lu les avis clients

Et il a assemblé une image - quel MVP et quelle offre lancer


Le marché est en croissance.
Ce qu'il faut faire est clair.
Ils l'ont fait. Ils ont lancé..

Et en 12 mois de ventes, ils ont brûlé un tas d'argent sans jamais devenir rentables.

(ils auraient brûlé plus, mais comme le banquet était payé de leur poche, le crapaud intérieur est venu à la rescousse)

Pourquoi cela s'est-il produit ?

Je laisse la parole à mon ami
Ci-après - proche de l'original

Le concurrent vendait à 39 $/mois par utilisateur. J'ai fixé 27 $.

Son panier moyen était d'environ 235 $ (un client = 6 utilisateurs)

Je tablais sur 81 $
(clients plus petits, 3 utilisateurs)

Le coût d'acquisition (marketing + vendeurs) - 1 100 $ pour le leader, 575 $ pour moi

Avec une marge brute de 70 % pour lui (estimée) et 80 % pour moi (personnel moins cher) - le délai de récupération d'un client était de 7 et 9 mois respectivement.

Presque identique. Cela me convenait

Compte tenu de la taille du segment que je visais et du LTV que le concurrent écrivait et mentionnait, je n'avais aucun doute sur la viabilité du modèle unitaire

Mais en pratique..

Mes clients se désabonnaient déjà au 7e-8e mois. Alors que chez le leader (comme je l'ai appris plus tard), ils « vivaient » 18-20 mois.

Donc le leader pouvait dépenser et dépenser de l'argent en trafic.

Alors que moi, sur chaque client acquis, je subissais en fait une perte.


Pourquoi se désabonnaient-ils ?

Parce qu'en moyenne, ils ne gagnaient eux-mêmes que pendant 7-8 mois.

Ensuite, les projets pour lesquels on les payait se terminaient. De nouveaux ne se présentaient pas, « l'équipe » se dissolvait.

Le produit cessait tout simplement d'être nécessaire.

(param-param-pam-poum)

Où je veux en venir..

Il faut analyser les prix des concurrents. Mais les copier aveuglément est dangereux.

Parce que le prix n'est que la partie émergée de l'économie unitaire. Et si on ne sait pas ce qu'il y a « sous le capot », on peut vraiment se faire avoir.

Comme dans l'exemple ci-dessus - on n'a pas creusé les spécificités du segment et voilà.

La tarification est une affaire multifactorielle.

Voilà.

#pricing