Di awal kuartal ketiga, di saluran Telegram rekan-rekan, hanya ada pembicaraan tentang sesi strategi. Misalnya, Pasha Gabedava mengeluh tentang masalahnya sendiri, dan dari permasalahannya, tampaknya dia sekarang bekerja tidak hanya untuk dirinya sendiri, tetapi juga untuk saya. Artinya, sejauh kemampuannya, dia memastikan bahwa semua yang direncanakan dalam sesi strategi, entah bagaimana, diwujudkan.

Selama 4 tahun bahagia di pekerjaan sebelumnya, saya harus terus-menerus mendorong para pemimpin dari berbagai kalangan, membungkus pemikiran toksik ke dalam layanan coaching. Dan yang mengejutkan: sekarang sudah ada Gigachat Max Ultra Plus yang mengedipkan mata hijau dari setiap stopkontak, efisiensi meningkat 30% berkat PHK tahun lalu, dan jika masih ada pemimpin produk, mereka adalah profesional kelas atas, tetapi masalah dengan konsistensi strategis pengembangan produk tetap sama.

Pavel mengeluh bahwa stiker dengan rumusan hasil kunci di acara tersebut disepakati untuk satu hal, tetapi di backlog sprint diambil hal yang sama sekali berbeda. Dan jika Anda bertanya kepada tim bagaimana dan apa hubungan tugas tertentu, Anda akan disambut oleh paduan suara orang bisu-tuli, berkedip dengan sepasang mata yang menatap kosong.

Tampaknya masalah hubungan antara epik dan hasil kunci dapat diselesaikan dengan membuat serangkaian isu khusus - hasil kunci - di proyek Jira terpisah setelah sesi strategi. Yang kemudian dihubungkan ke program dan portofolio pendanaan, sehingga segera jelas tidak hanya mengapa sesuatu dilakukan, tetapi juga dari mana uangnya, dan yang terpenting siapa yang membayar! Dan Anda bahkan tidak perlu berinvestasi dalam perumusan dan deskripsi rinci tentang DoR, DoD, AC, dan bidang lainnya.

Kata "tampaknya" tidak diperlukan. Entah kenapa, di tempat saya sekarang, dengan anggaran yang lebih sederhana dan sumber daya yang lebih sedikit, para manajer produk dengan tenang menjaga fokus dan bekerja dengan cara yang persis seperti ini.

Budaya kerja seperti ini di pelacak tugas dari Atlassian sudah cukup untuk membangun sampel apa pun, menyusunnya ke dalam struktur, dan pada pertemuan rutin tim, dengan suara analis bisnis, klarifikasi kepada pemilik produk tentang "tebak apa yang saya lempar" - bagaimana lemparan ini terkait dengan strategi dan apa yang harus ditinggalkan. Setelah itu, dokumentasikan kesepakatan dalam notulen dan eskalasi ke tingkat yang lebih tinggi jika terjadi serangan kecanduan pada manajer produk tersebut.

Sepertinya saya sudah menjelaskan semuanya dengan baik, tapi ada yang terlupa... ah, benar, AI harus diselipkan di suatu tempat. Nah, ini mudah: kita buat skrip untuk ekspor rutin CSV dari Jira, vibe-coding dashboard agar bisa bermain-main dengan filter, diagram, dan font dengan indah, dan di chat lokal kita tanamkan bot LLM yang setiap Senin pagi melaporkan situasi dan memberikan rekomendasi berharga dari neural-sludge.

Sekarang, begitulah, Anda sudah dalam tarian.

P.S.
Mungkin saya mengalami trauma psikologis akibat bekerja untuk perusahaan terbaik di negara ini (di masa lalu), sehingga bahkan 9 bulan setelah PHK, dan saat berkunjung ke saudara-saudara Vietnam di ujung dunia, saya langsung terpancing membaca tentang ketidakberdayaan organisasi besar dengan basis sumber daya tak terbatas dan kemampuan untuk mengubah hukum alam semesta, di hadapan ketidakpedulian dan ketidakmampuan para pemimpin produk mereka sendiri. Namun, mungkin masalahnya bukan pada mereka.