Kisah tentang bagaimana HubSpot mengubah metrik harga 3 kali.
Dan itu normal!

(bagian 1)

Saya mencoba menulis longread.
Saya memutuskan untuk memulai dengan HubSpot.

HubSpot adalah platform CRM/CDP besar dengan 275K klien di 135 negara di dunia.

Kisah tentang bagaimana logika "untuk apa kami mengambil uang dari klien" bertransformasi, menurut saya, adalah contoh bagus bahwa mengubah arsitektur penetapan harga produk itu mungkin dan perlu.

Karena itu, saya akan mencoba merekonstruksi rantai peristiwa utama untuk memahami mengapa dan untuk apa HubSpot menghabiskan waktu dan tenaga untuk menganalisis dan menyesuaikan metrik harga mereka.

Sepertinya ini akan berguna
(jika dibaca dengan saksama)

Titik nol: ketika rumput lebih hijau

Pada akhir 2010, HubSpot sudah ada selama 4 tahun. Di belakang mereka ada 4 putaran investasi sebesar $33 juta, pertumbuhan aktif, dan persiapan untuk suntikan dana baru dari Google Ventures dan Salesforce.

Tapi ada masalah..

Segmen utama mereka (bisnis kecil) terus-menerus keluar. Indikator Net Revenue Retention (NRR) pada 2010 turun ke level 70-75%. Ini sangat-sangat buruk.

Dengan angka seperti itu, hanya untuk "bertahan di tempat" (tidak turun pendapatan), mereka perlu menarik banyak klien baru setiap tahun. CAC melambung tinggi, tidak ada anggaran pemasaran yang bisa menahan "ember bocor" seperti itu di corong.

Semua orang mengerti bahwa ini mungkin tidak akan menguntungkan dalam negosiasi dengan investor. Dan mereka sendiri ingin menembus batas pendapatan saat ini. Karena itu, mereka mulai menyelidiki.

Pertama-tama, mereka melihat segmen.

Mereka menemukan bahwa sebagian besar klien adalah tim mikro (2 tenaga penjual). Dan agar tim-tim ini dapat melakukan pengiriman sederhana ke basis klien mereka setidaknya 1-2 kali sebulan, mereka harus membayar untuk 2 modul sekaligus (penjualan + pemasaran).

Semua baik-baik saja, tapi masalahnya adalah bahwa setiap modul tersebut secara default memiliki minimal 5 pengguna yang tersedia.

Artinya, pada dasarnya 2 tenaga penjual selain membayar untuk diri mereka sendiri juga membayar untuk 8 orang yang sebenarnya tidak mereka miliki (baca: membayar untuk udara)

Dan mereka harus membayar $1000-$1500 / bulan.

Lebih dari itu, setiap langkah baru di setiap modul berarti +5 pengguna lagi.

Kamu punya 6 tenaga penjual? Selamat! Bayar untuk 10!


Tidak mengherankan bahwa bisnis kecil seperti itu, begitu menemukan alternatif, pergi ke pesaing.

Sementara yang lebih besar (4-5 orang) berusaha keras untuk tetap pada paket minimum dan hanya menggunakan 1 modul.

Kesimpulannya jelas: metrik harga "bayar per modul" perlu diubah.


Belokan pertama: era pembayaran per kontak

Saat menganalisis segmen, di HubSpot mereka melihat hal menarik lainnya - semakin banyak kontak yang dimasukkan klien ke dalam sistem, semakin kuat mereka terikat pada HubSpot, dan semakin rendah kemungkinan mereka beralih ke solusi lain.

Dan pada 2011, HubSpot membuat langkah cerdas - mengubah metrik harga mereka, beralih ke pembayaran berdasarkan jumlah kontak di basis data.


Idenya sederhana: jika jumlah kontak di basis data bertambah, berarti klien itu sendiri juga bertumbuh, dan bersamanya pembayaran ke HubSpot akan meningkat.

Logis. Adil. Jelas.

Dan itu berhasil!

Pesta Tahun Baru 2014, tim HubSpot rayakan dengan hasil seperti ini:

+ 49% pertumbuhan pendapatan tahun ke tahun
+ 35% pertumbuhan basis klien
+15% pertumbuhan upsell

NRR mendekati 100%
IPO berjalan dengan sukses sempurna


Yang terpenting - kebijakan harga perusahaan menjadi menarik bagi bisnis menengah. Dan itu berarti ukuran basis yang berbeda dalam hal jumlah kontak. Dan batas baru untuk pertumbuhan pendapatan HubSpot.

Itu adalah waktu untuk minum sampanye.. setiap hari.

Tapi, seperti biasa, kesuksesan menciptakan masalah baru.

(bersambung..)

Bagaimana menurutmu formatnya?

#metrik_harga