A história de como a HubSpot mudou as métricas de preço 3 vezes.
E tudo bem!

(parte 2)

Começo aqui

Era hora de beber champanhe.. todos os dias.

No entanto, logo surgiu um novo problema.

As bases de contatos dos clientes da HubSpot realmente cresciam. A métrica de preço "pagamento por cada contato na base" funcionava muito bem - a receita do produto aumentava 30-50% ao ano.

MAS!

Com o tempo, ficou claro que a atividade de trabalho com esses contatos era diferente em todas as empresas.

Por exemplo, algumas tinham muitas compras repetidas por contato, então escreviam, ligavam e trabalhavam ativamente com cada lead.

Outras tinham um ciclo de negócio que podia durar de 9 a 12 meses. E os gerentes se comunicavam com cada lead no máximo uma ou duas vezes por trimestre.

Algumas usavam uma política agressiva de vendas frias, colocando na base quase qualquer pessoa que minimamente se parecesse com um cliente potencial. E depois tentavam aquecê-lo. Se não desse certo, o lead simplesmente ficava pendurado na HubSpot até tempos melhores.

Em alguns lugares, os gerentes de vendas mudavam constantemente e parte dos contatos era simplesmente esquecida.


Tudo isso começou a levar a que..

Uma empresa com uma base de 50.000 contatos pagava à HubSpot o mesmo que uma empresa que usava ativamente 5.000 contatos


Assim, muitas empresas começavam novamente a pagar "por nada" - leads que, na prática, eram peso morto.

Isso criava cada vez mais atritos.

A HubSpot começou a ver uma queda em métricas importantes:

— O NRR caiu de 105% para 100%
— O ARPU caiu de $11.668 para $8.491


O modelo baseado em contatos começou a limitar as receitas. A métrica de preço precisava de ajustes.

Segunda virada: contatos não são todos iguais

Talvez se pudesse dizer que o problema dos "contatos extras" é problema dos clientes. Tipo, que eles mesmos monitorem a relevância de suas bases. E se alguns leads "morreram", então os gerentes responsáveis por eles devem simplesmente removê-los.

A HubSpot, no entanto, seguiu outro caminho..

A equipe de serviço entendia que os leads são ativos de seus clientes. Hoje um contato na base "não é relevante", amanhã algo muda e o cliente acaba fazendo uma compra. Além disso, quanto menos contatos, menor o vínculo das empresas com a HubSpot e maior o risco de troca de serviço.

Por isso, em outubro de 2020, foi introduzida uma nova métrica de preço: pagamento por "contato ativo".

A HubSpot simplesmente dividiu todos os contatos (leads) em duas categorias:

1) Aqueles com os quais as empresas trabalham ativamente
2) Aqueles que são armazenados para uso futuro

Assim, as empresas agora pagavam apenas pelos contatos ativos em suas bases. Pelos armazenados, não havia cobrança (até 1 milhão de contatos).


Essa mudança reduziu significativamente as divergências na área de precificação. As métricas começaram a crescer novamente.

O NRR já no ano seguinte atingiu 115% (pico de toda a existência). E nos 2 anos seguintes, manteve-se em 104-110%.

O ARPU no final de 2023 atingiu $10.582, e a receita total ultrapassou pela primeira vez a marca de $2 bilhões.


A HubSpot demonstrou capacidade de escalar mantendo um nível estável de retenção de receita.

Em conjunto com fatores externos favoráveis (pandemia, transição ativa para o online) e melhorias funcionais do produto, isso permitiu que a HubSpot atingisse uma capitalização de $30 bilhões.

Mas deixou sem solução um problema estrutural chave do produto..

(final da história na próxima parte..)

#métricas_de_preço