A história de como a HubSpot mudou suas métricas de preço 3 vezes.
E tudo bem!

(parte 1)

Estou me testando em longreads.
Resolvi começar com a HubSpot.

HubSpot é uma grande plataforma CRM/CDP com 275 mil clientes em 135 países.

A história de como sua lógica de "pelo que cobramos dos clientes" se transformou, na minha opinião, é um ótimo exemplo de que mudar a arquitetura de precificação de um produto é possível e necessário.

Portanto, tentarei reconstruir a cadeia principal de eventos para entender por que e para que a HubSpot gastou tempo e esforço analisando e ajustando suas métricas de preço.

Acho que será útil
(se você ler com atenção)

Ponto zero: quando a grama era mais verde

No final de 2010, a HubSpot já existia há 4 anos. Tinha 4 rodadas de investimento totalizando $33 milhões, crescimento ativo e preparação para novas injeções da Google Ventures e Salesforce.

Mas surgiu um probleminha...

Seu segmento principal (pequenas empresas) estava consistentemente caindo. O indicador Net Revenue Retention (NRR) em 2010 caiu para 70-75%. Isso é muito, muito ruim.

Com esses números, para apenas "ficar parado" (não cair na receita), você precisa atrair um grande número de novos clientes a cada ano. O CAC vai para o espaço, nenhum orçamento de marketing aguenta um "balde furado" desses no funil.

Todos entendiam que isso provavelmente não ajudaria nas negociações com investidores. E eles mesmos queriam romper o teto atual de receita. Então começaram a investigar.

Primeiro, foram aos segmentos.

Descobriram que a maioria dos clientes eram micro-equipes (2 vendedores). E para essas equipes fazerem pelo menos 1-2 envios simples por mês para sua base de clientes, precisavam pagar por 2 módulos de uma vez (vendas + marketing).

Tudo bem, mas o detalhe é que em cada módulo havia, por padrão, no mínimo 5 usuários disponíveis.

Ou seja, basicamente 2 vendedores, além de si mesmos, pagavam por mais 8 pessoas que na verdade não existiam (leia-se: pagavam pelo ar).

E precisavam pagar $1000-$1500 / mês.

Além disso, cada novo passo em cada módulo significava mais 5 usuários.

Tem 6 vendedores? Parabéns! Pague por 10!


Não é surpresa que esses pequenos, assim que encontravam alternativas, iam para os concorrentes.

E os um pouco maiores (4-5 pessoas) se esforçavam ao máximo para ficar no pacote mínimo e usar apenas 1 módulo.

A conclusão era óbvia: a métrica de preço "pagamento por módulo" precisava ser mudada.


Primeira virada: a era do pagamento por contatos

Analisando os segmentos, a HubSpot notou outra coisa interessante: quanto mais seus clientes inseriam contatos no sistema, mais eles se apegavam à HubSpot e menor a probabilidade de migrarem para outras soluções.

E em 2011, a HubSpot faz um movimento de mestre: muda sua métrica de preço, passando a cobrar pelo número de contatos na base.


A ideia é simples: se o número de contatos na base cresce, significa que o cliente está crescendo, e junto com ele, os pagamentos à HubSpot também crescerão.

Lógico. Justo. Claro.

E funcionou!

A festa de fim de ano de 2014, a equipe da HubSpot comemorou com estes resultados:

+ 49% de crescimento de receita ano a ano
+ 35% de crescimento da base de clientes
+15% de crescimento em upsells

NRR se aproximou de 100%
IPO foi exemplarmente bem-sucedido


O mais importante: a política de preços da empresa se tornou atraente para médias empresas. E isso significa bases de tamanho completamente diferente em número de contatos. E novos horizontes para o crescimento da receita da HubSpot.

Foi tempo de beber champanhe... todos os dias.

Mas, como sempre, o sucesso criou um novo problema.

(continua...)

O que achou do formato?

#métricas_de_preço