Ve sorun değil!
(bölüm 1)
Uzun metinlerde kendimi deniyorum.
HubSpot ile başlamaya karar verdim.
HubSpot - 135 ülkede 275K müşterisi olan büyük bir CRM/CDP platformu
"Müşterilerden ne için para alıyoruz" mantığının nasıl dönüştüğüne dair hikaye, bence ürün fiyatlandırma mimarisini değiştirmenin mümkün ve gerekli olduğuna dair harika bir örnek.
Bu yüzden, HubSpot'un neden ve niçin zaman ve enerji harcayarak fiyat metriklerini analiz edip düzelttiğini anlamak için ana olay zincirini yeniden oluşturmaya çalışacağım.
Faydalı olacağını düşünüyorum
(dikkatlice okursanız)
Sıfır noktası: çimenler daha yeşilken
2010'un sonunda HubSpot zaten 4 yıldır varlığını sürdürüyordu. Arkasında 33 milyon dolarlık 4 yatırım turu, aktif büyüme ve Google Ventures ile Salesforce'tan yeni yatırımlara hazırlık vardı.
Ama bir sorun ortaya çıktı..
Çapa segmentleri (küçük işletmeler) istikrarlı bir şekilde kayboluyordu. 2010'da Net Gelir Tutma (NRR) oranı %70-75 seviyesine düştü. Bu çok çok kötü.
Bu rakamlarla sadece "yerinde saymak" (gelirde düşmemek) için her yıl çok sayıda yeni müşteri çekmek gerekiyor. CAC uzaya fırlıyor, hiçbir pazarlama bütçesi hunideki bu "delikli kovayı" kaldıramaz.
Herkes bunun yatırımcılarla görüşmelerde işe yaramayacağını anladı. Ayrıca kendileri de mevcut gelir tavanını kırmak istiyorlardı. Bu yüzden araştırmaya başladılar.
Önce segmentlere baktılar.
Çoğu müşterinin mikro ekipler (2 satıcı) olduğunu ortaya çıkardılar. Ve bu tür ekiplerin müşteri tabanlarına ayda en az 1-2 kez basit e-postalar göndermek için hemen 2 modül (satış + pazarlama) için ödeme yapmaları gerekiyordu.
Her şey iyi de, sorun şu ki, bu modüllerin her birinde varsayılan olarak en az 5 kullanıcı vardı.
Yani aslında 2 satıcı kendileri dışında fiilen olmayan 8 kişi için daha ödüyordu (okuyun - boşuna)
Ve ayda 1000-1500 dolar ödemek zorundaydılar.
Dahası, her modülde her yeni adım +5 kullanıcı daha demekti.
6 satıcınız mı oldu? Tebrikler! 10 kişi için ödeyin!
Bu küçüklerin alternatif bulur bulmaz rakiplere gitmesine şaşmamalı.
Daha büyük ekipler (4-5 kişi) ise mümkün olduğunca minimum pakette kalmaya ve sadece 1 modülle yetinmeye çalışıyordu.
Sonuç açıktı: "modül başına ödeme" fiyat metriğinin değiştirilmesi gerekiyordu.
İlk dönüş: kişi başı ödeme dönemi
Segmentleri analiz ederken HubSpot başka ilginç bir şey fark etti - müşterileri sisteme ne kadar çok kişi eklerse, HubSpot'a o kadar bağlanıyor ve diğer çözümlere geçme olasılıkları o kadar düşüyordu.
Ve 2011'de HubSpot bir hamle yaparak fiyat metriğini değiştirdi ve veritabanındaki kişi sayısına göre ödemeye geçti.
Fikir basit: veritabanındaki kişi sayısı artarsa, müşteri de büyüyor demektir ve onunla birlikte HubSpot'a yapılan ödemeler de artacaktır.
Mantıklı. Adil. Anlaşılır.
Ve işe yaradı!
2014 Yılbaşı kurumsal partisinde HubSpot ekibi şu sonuçlarla karşılaştı:
+ %49 yıllık gelir artışı
+ %35 müşteri tabanı büyümesi
+%15 upsell artışı
NRR %100'e yaklaştı
IPO örnek teşkil edecek şekilde başarılı oldu
En önemlisi, şirketin fiyatlandırma politikası orta ölçekli işletmeler için cazip hale geldi. Bu da kişi sayısı açısından tamamen farklı bir veritabanı boyutu ve HubSpot'un gelir büyümesi için yeni ufuklar demekti.
Bu her gün şampanya içme zamanıydı..
Ama her zamanki gibi başarı yeni bir sorun yarattı.
(devam edecek..)
Format nasıl?
#fiyat_metrikleri
Yorumlar
0Henüz yorum yok.