В начале 1970-х Энди Гроув начал применять в Intel систему постановки целей iMBO — Intel Management by Objectives, которую позднее назовут OKR. В 1975 году с ней познакомился молодой сотрудник Intel Джон Дорр.

Система должна была помогать людям самостоятельно управлять своей работой:
— не превращаться в ещё один отчёт для руководства;
— не доказывать, что ты «молодец»;
— не подгонять результаты под годовую премию.


OKR задумывались скорее как секундомер в руках спортсмена: чтобы понимать свой темп, видеть направление движения и вовремя замечать отклонения.

В книге «High Output Management» Гроув описал основные принципы управления через измеримые цели и результаты. Позже его ученик Джон Дорр систематизировал этот подход, назвал его OKR и принёс в Google. Оттуда система разошлась по компаниям по всему миру.

Но вместе с популярностью изменилась и сама идея.

Во многих организациях OKR превратились в:
— форму отчётности;
— способ оценить эффективность сотрудника;
— основание для начисления премии;
— ритуал, во время которого все объясняют, почему цель не была достигнута.


И здесь возникает главная проблема: когда от выполнения OKR напрямую зависят деньги, статус или отношение руководителя, сотрудники перестают ставить амбициозные цели. Они выбирают то, что можно гарантированно выполнить, занижают показатели и заранее готовят объяснения.
Инструмент развития превращается в инструмент самозащиты.

Вместо вопроса:
«Чего значимого мы можем достичь?»

люди начинают думать:
«Какую цель поставить, чтобы потом не получить по голове?»

Хорошая система OKR создаёт прозрачность, помогает расставлять приоритеты и позволяет команде экспериментировать. Плохая — заставляет красиво оформлять то, что и так было запланировано.

Поэтому перед внедрением OKR стоит ответить на один вопрос:
Мы создаём инструмент, который помогает людям достигать большего, или ещё один способ их контролировать?

📲 MAX 👮‍♂️ VK ☺️ДЗЕН 🙃 СЕТКА ✈️ TG #okr #история #цель #результаты #система #инструменты