Anfang der 1970er Jahre begann Andy Grove bei Intel das Zielsetzungssystem iMBO – Intel Management by Objectives – anzuwenden, das später OKR genannt wurde. 1975 lernte der junge Intel-Mitarbeiter John Doerr dieses System kennen.

Das System sollte den Menschen helfen, ihre Arbeit selbstständig zu managen:
— nicht zu einem weiteren Bericht für die Führung werden;
— nicht zu beweisen, dass man „toll“ ist;
— die Ergebnisse nicht an die Jahresprämie anzupassen.


OKR waren eher als Stoppuhr in der Hand eines Sportlers gedacht: um das eigene Tempo zu verstehen, die Bewegungsrichtung zu sehen und Abweichungen rechtzeitig zu bemerken.

In seinem Buch „High Output Management“ beschrieb Grove die grundlegenden Prinzipien des Managements durch messbare Ziele und Ergebnisse. Später systematisierte sein Schüler John Doerr diesen Ansatz, nannte ihn OKR und brachte ihn zu Google. Von dort verbreitete sich das System in Unternehmen auf der ganzen Welt.

Doch mit der Popularität änderte sich auch die Idee selbst.

In vielen Organisationen wurden OKR zu:
— einer Berichtsform;
— einer Methode zur Bewertung der Mitarbeiterleistung;
— einer Grundlage für die Berechnung von Prämien;
— einem Ritual, bei dem alle erklären, warum das Ziel nicht erreicht wurde.


Und hier liegt das Hauptproblem: Wenn Geld, Status oder die Beziehung zum Vorgesetzten direkt von der Erfüllung der OKR abhängen, hören die Mitarbeiter auf, ambitionierte Ziele zu setzen. Sie wählen das, was garantiert erreichbar ist, senken die Kennzahlen und bereiten im Voraus Erklärungen vor.
Ein Entwicklungsinstrument wird zu einem Instrument der Selbstverteidigung.

Statt der Frage:
„Was Bedeutendes können wir erreichen?“

fangen die Leute an zu denken:
„Welches Ziel setze ich, damit ich später keinen Ärger bekomme?“

Ein gutes OKR-System schafft Transparenz, hilft Prioritäten zu setzen und ermöglicht dem Team zu experimentieren. Ein schlechtes zwingt dazu, das, was ohnehin geplant war, schön zu verpacken.

Deshalb sollte man vor der Einführung von OKR eine Frage beantworten:
Schaffen wir ein Werkzeug, das Menschen hilft, mehr zu erreichen, oder eine weitere Methode, sie zu kontrollieren?

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