Wissen, das mich einst viel Geld gekostet hat.

In den letzten paar Wochen habe ich darüber nachgedacht, was die Vermögenswerte einer Agentur sind, und Materialien zu diesem Thema gelesen. Ohne ins Detail zu gehen, sage ich, dass einer der Hauptvermögenswerte einer Agentur oder eines jeden Dienstleistungsunternehmens das Kundenportfolio ist.

Und es muss genauso sorgfältig zusammengestellt werden wie ein Portfolio, zum Beispiel von Aktien bei der Geldanlage.

Sie kennen sicher die ABC-Analyse der Umsatzstruktur; sie ist standardmäßig zum Beispiel in der Bank Tochka vorhanden.

Das sieht so aus:

Alle Kunden werden je nach Anzahl der Zahlungen in drei Gruppen eingeteilt:

A — ~70–80 % des Umsatzes. Ideal: 3–6 Kunden, wenn weniger, besteht eine Abhängigkeit und Gefahr: Ein Kunde geht verloren und alles bricht zusammen.
B — die nächsten ~15–25 %. Dies ist die Wachstumszone der Kunden, es sollten 4–8 sein, und Sie sollten anstreben, sie in Kategorie A zu überführen. Diese Kunden sind eine Quelle für Upselling, vielversprechende Leute.
C — die restlichen ~5–10 %. Das sind 0–5 Kunden, der Rest, diejenigen, die gelegentlich zahlen.


In der Struktur sollte es keine Schieflage geben, sonst stehen Sie auf wackeligem Boden.

Aber ich möchte etwas weiter gehen und nicht auf die Umsatzstruktur achten, sondern auf die Struktur des Portfolios selbst, der Kunden selbst.

Wir bewerten jeden Kunden und bestimmen:

Vorhersagbarkeit des Geldes. Inwieweit hat der Kunde ein Budget und wie stabil ist er in seinen Zahlungen.

Abhängigkeit vom Markt.

Rationalität der Entscheidungsfindung. Stellt er die Aufgabe klar und weiß, was er braucht, oder sucht er nach Lösungen?

Wachstumspotenzial.

Danach erstellen wir drei Aufteilungen:

Stütze (50–60 % des Umsatzes) — stabile Kunden, die wissen, was sie wollen, und mit großem Potenzial.

Wachstum (20–30 % des Umsatzes) — diejenigen, die gut dastehen und zu stabilen zahlenden Kunden entwickelt werden können.

Wackligkeit (10–20 % des Umsatzes und nicht mehr als 1–2 in Arbeit) — instabile und kleine Projekte, Startups.


Wie bei der ABC-Analyse sehen wir, dass wir die Schieflage kontrollieren müssen. Zu viele superstabile und tragende Kunden – das Team wird überlastet, und irgendwann rutschen Sie in die „Tasche“ und Boutique-Ausrichtung auf bestimmte Kunden ab. Meiner Erfahrung nach sind solche Agenturen später nur sehr schwer ans Tageslicht zu bringen (aber wir als PR-Leute arbeiten aktiv daran) und sehr schwer zu skalieren – meist gibt es keine Cases, alles unter NDA, und der Name der Agentur ist in der Zeit, in der sie in der Tasche großer Kunden saßen, bereits in Vergessenheit geraten. Zu viele wacklige Kunden führen dazu, dass das Team ständig auf einem brennenden Fahrrad irgendwohin rast. Zu viele Kunden der Kategorie Wachstum sind ein enormes Risiko angesichts einer Krise, da genau diese Kunden die Budgets für dieses Wachstum kürzen, um sich selbst am Leben zu erhalten.

Wenn Sie jetzt Probleme mit dem Verkauf haben, erstellen Sie ein retrospektives ICP der letzten ein bis zwei Jahre und ziehen Sie Schlussfolgerungen.

Oder kommen Sie zu mir, ich erstelle es für Sie und sage Ihnen, was Sie jetzt tun müssen, um auf einem fallenden Markt zu verkaufen.