Conocimiento que una vez me costó mucho dinero.

Las últimas dos semanas he estado reflexionando sobre qué son los activos de una agencia y leyendo materiales sobre el tema. Sin entrar en detalles, diré que uno de los principales activos de una agencia o cualquier negocio de servicios es la cartera de clientes.

Y hay que componerla con tanto cuidado como, por ejemplo, una cartera de acciones al invertir.

Seguramente conoces el análisis ABC de la estructura de ingresos; por defecto está presente, por ejemplo, en el banco Tochka.

Se ve así:

Todos los clientes se dividen en tres grupos según la cantidad de pagos:

A — ~70–80% de los ingresos. Ideal: 3–6 clientes; si son menos, hay dependencia y riesgo: si un cliente se va, todo se derrumba.
B — el siguiente ~15–25%. Es la zona de crecimiento de clientes; deben ser 4–8 y debes esforzarte por llevarlos a la categoría A. Estos clientes son fuente de upselling, chicos prometedores.
C — el restante ~5–10%. Son 0–5 clientes, la cola, los que pagan esporádicamente.


En la estructura no debe haber desequilibrio, de lo contrario estás en terreno inestable.

Pero quiero ir un poco más allá y prestar atención no a la estructura de ingresos, sino a la estructura de la cartera misma, de los propios clientes.

Evaluamos a cada cliente y determinamos:

Previsibilidad del dinero. Cuánto presupuesto tiene el cliente y cuán estable es en sus pagos.

Dependencia del mercado.

Racionalidad en la toma de decisiones. ¿Plantea claramente la tarea y sabe lo que necesita, o viene en busca de soluciones?

Potencial de crecimiento.

Después de esto, hacemos tres divisiones:

Pilar (50–60% de los ingresos) — clientes estables, que saben lo que quieren y con gran potencial.

Crecimiento (20–30% de los ingresos) — aquellos que están bien asentados y a quienes se puede hacer crecer hasta convertirlos en clientes estables que pagan.

Inestabilidad (10–20% de los ingresos y no más de 1-2 en trabajo) — proyectos inestables y pequeños, startups.


Como en el análisis ABC, vemos que hay que controlar el desequilibrio. Demasiados clientes súper estables y pilares: el equipo estará sobrecargado y en algún momento caerás en la "cartera" y el boutique para clientes específicos. Como muestra mi experiencia, luego es muy difícil sacar a esas agencias a la luz (pero nosotros, como relaciones públicas, trabajamos activamente en ello) y es muy difícil escalarlas; la mayoría de las veces no hay casos, todo está bajo NDA y el nombre de la agencia ya ha sido olvidado durante el tiempo que estuvieron en la cartera de grandes clientes. Demasiados clientes inestables llevan a que el equipo siempre esté corriendo en una bicicleta en llamas. Demasiados clientes de la categoría Crecimiento es un gran riesgo frente a una crisis, ya que son precisamente estos clientes los que recortan presupuestos para ese crecimiento para mantenerse a flote.

Si ahora tienes problemas con las ventas, elabora un ICP retrospectivo del último año o dos y saca conclusiones.

O ven a mí, te lo elaboraré y te diré qué hacer ahora para vender en un mercado en caída.