Au début des années 1970, Andy Grove a commencé à utiliser chez Intel le système de définition d'objectifs iMBO — Intel Management by Objectives, qui sera plus tard appelé OKR. En 1975, un jeune employé d'Intel, John Doerr, en a pris connaissance.

Le système devait aider les gens à gérer leur travail de manière autonome :
— ne pas devenir un rapport supplémentaire pour la direction ;
— ne pas prouver que l'on est « bon » ;
— ne pas ajuster les résultats en fonction de la prime annuelle.


Les OKR étaient plutôt conçus comme un chronomètre dans les mains d'un athlète : pour comprendre son rythme, voir la direction du mouvement et remarquer les écarts à temps.

Dans le livre « High Output Management », Grove a décrit les principes de base de la gestion par objectifs et résultats mesurables. Plus tard, son élève John Doerr a systématisé cette approche, l'a nommée OKR et l'a apportée chez Google. De là, le système s'est répandu dans les entreprises du monde entier.

Mais avec la popularité, l'idée elle-même a changé.

Dans de nombreuses organisations, les OKR sont devenus :
— un formulaire de rapport ;
— un moyen d'évaluer l'efficacité d'un employé ;
— une base pour l'attribution des primes ;
— un rituel où tout le monde explique pourquoi l'objectif n'a pas été atteint.


Et c'est là que se pose le problème principal : lorsque l'argent, le statut ou l'attitude du manager dépendent directement de la réalisation des OKR, les employés cessent de se fixer des objectifs ambitieux. Ils choisissent ce qu'ils peuvent accomplir à coup sûr, réduisent les indicateurs et préparent des explications à l'avance.
L'outil de développement se transforme en outil d'autodéfense.

Au lieu de la question :
« Que pouvons-nous accomplir de significatif ? »

les gens commencent à penser :
« Quel objectif fixer pour ne pas se faire taper sur les doigts ensuite ? »

Un bon système OKR crée de la transparence, aide à prioriser et permet à l'équipe d'expérimenter. Un mauvais système oblige à présenter joliment ce qui était déjà prévu.

Par conséquent, avant de mettre en place les OKR, il convient de répondre à une question :
Créons-nous un outil qui aide les gens à accomplir davantage, ou un moyen supplémentaire de les contrôler ?

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