Une connaissance qui m'a coûté cher un jour.

Ces dernières semaines, je réfléchis à ce que sont les actifs d'une agence et je lis des documents sur le sujet. Sans entrer dans les détails, je dirai que l'un des principaux actifs d'une agence ou de toute entreprise de services est le portefeuille clients.

Et il faut le constituer aussi attentivement qu'un portefeuille d'actions, par exemple, lors d'un investissement.

Vous connaissez sûrement l'analyse ABC de la structure des revenus, elle est présente par défaut, par exemple, dans la banque Tochka.

Cela ressemble à ceci :

Tous les clients sont répartis en trois groupes en fonction du nombre de paiements :

A — environ 70–80 % du chiffre d'affaires. Idéalement : 3–6 clients, si moins, il y a dépendance et menace, un client part et tout s'effondre.
B — les 15–25 % suivants. C'est la zone de croissance des clients, ils doivent être 4–8 et vous devez chercher à les faire passer dans la catégorie A. Ces clients sont une source d'upsell, des gars prometteurs.
C — les 5–10 % restants. Ce sont 0–5 clients, la queue, ceux qui paient occasionnellement.


La structure ne doit pas être déséquilibrée, sinon vous êtes sur un terrain instable.

Mais je veux aller un peu plus loin et attirer l'attention non pas sur la structure des revenus, mais sur la structure du portefeuille lui-même, des clients eux-mêmes.

Nous scorons chaque client et déterminons :

Prévisibilité de l'argent. Dans quelle mesure le client a-t-il un budget et est-il stable dans ses paiements.

Dépendance au marché.

Rationalité de la prise de décision. Formule-t-il clairement la tâche et sait-il ce dont il a besoin, ou est-il venu chercher des solutions ?

Potentiel de croissance.

Ensuite, nous faisons trois répartitions :

Pilier (50–60 % du chiffre d'affaires) — clients stables, qui savent ce qu'ils veulent et avec un fort potentiel.

Croissance (20–30 % du chiffre d'affaires) — ceux qui sont bien établis et que l'on peut faire passer à un client payant stable.

Instabilité (10–20 % du chiffre d'affaires et pas plus de 1-2 en cours) — projets instables et petits, startups.


Comme dans l'analyse ABC, nous voyons qu'il faut contrôler le déséquilibre. Trop de clients super stables et piliers — l'équipe sera surchargée et à un moment donné, vous glisserez vers la « poche » et le côté boutique pour des clients spécifiques. Comme le montre mon expérience, ces agences sont ensuite très difficiles à sortir au grand jour (mais nous nous en occupons activement en tant que relation publique) et très difficiles à mettre à l'échelle — le plus souvent, il n'y a pas de cas, tout est sous NDA et le nom de l'agence a déjà été oublié pendant qu'ils étaient dans la poche de gros clients. Trop de clients instables amènent l'équipe à foncer constamment sur un vélo en feu. Trop de clients de la catégorie Croissance représente un risque énorme en période de crise, car ce sont précisément ces clients qui réduisent les budgets pour cette croissance afin de survivre.

Si vous avez actuellement des problèmes de vente, faites un ICP rétrospectif sur l'année ou les deux dernières années et tirez des conclusions.

Ou venez me voir, je vous le ferai et vous dirai quoi faire maintenant pour vendre sur un marché en baisse.