В предыдущем материале мы определили, что деятельность Совета молодых ученых должна начинаться не с перечня мероприятий, а с понимания цели и задач. Следующий вопрос — для кого СМУ должен создавать результат?

Совет действует внутри сложной организационной системы. Молодые ученые хотят получать возможности для развития и реализации собственных инициатив. Руководителю организации важно видеть вклад СМУ в ее развитие. Проректор по науке заинтересован в одних результатах, кадровая служба — в других, региональные власти, индустриальные компании или грантовые операторы — в третьих.

У каждого из этих участников существуют собственные потребности, ожидания и образ желаемого результата.

Если Совет понимает их, он может создавать востребованные проекты и сервисы, получать необходимые ресурсы и выстраивать устойчивые отношения с организацией и внешними партнерами.

Если не понимает — возникает риск, что даже большое количество полезных на первый взгляд мероприятий будет существовать отдельно от реальных потребностей тех, для кого они проводятся.

Кто является заказчиком СМУ

Заказчиком организации СМУ является руководитель организации — директор или ректор.

Почему именно руководитель?

Совет молодых ученых по своей природе затрагивает сразу несколько направлений деятельности организации: науку, кадры, молодежную политику, образование, коммуникации, взаимодействие с регионом и внешними партнерами.

Если СМУ административно воспринимается только как инструмент одного из этих направлений, существует риск соответствующего ограничения его деятельности.

Например, СМУ, рассматриваемый исключительно как элемент молодежной политики, может постепенно превратиться преимущественно в организатора мероприятий. Если Совет связан только с научным блоком, из его поля зрения могут выпадать кадровые, социальные или коммуникационные задачи.

Именно руководитель организации имеет возможность обеспечить равноправное взаимодействие СМУ с различными внутренними стейкхолдерами и держателями ресурсов, позволяя Совету формировать разнопрофильный портфель проектов.

Какой результат ожидает заказчик

Деятельность СМУ может представлять руководителю организации три укрупненных образа результата:

1. Повышение эффективности деятельности молодых ученых

Речь идет прежде всего о процессах, требующих не только административных решений, но и изменения поведения самих научных коллективов: повышения инициативности, привлечения внебюджетных средств, коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности и других изменений.

СМУ может становиться дополнительным механизмом вовлечения молодых ученых в такую трансформацию.

2. Устойчивое развитие организации

Участие молодых ученых в проектах, взаимодействие с различными подразделениями и получение управленческого опыта позволяют формировать кадровый резерв организации.

В этом смысле Совет может быть одной из площадок, где потенциальные будущие руководители лабораторий, подразделений, проектов и других организационных структур получают первый практический управленческий опыт.

3. Интеграция во внешнюю повестку

СМУ может помогать организации участвовать в федеральных и региональных мероприятиях и инструментах молодежной политики, формировать новые партнерства и повышать представленность организации во внешнем контуре.

Таким образом, руководитель должен видеть в СМУ не просто молодежное объединение, а инструмент организационного развития.

Заказчик и стейкхолдер — не одно и то же

Заказчик задает верхнеуровневое ожидание от существования СМУ и обеспечивает Совету необходимый уровень организационной легитимности и доступа к различным направлениям деятельности организации.

Стейкхолдер заинтересован в конкретных результатах деятельности Совета, является получателем его продуктов и сервисов либо располагает ресурсами, необходимыми для их реализации.

У одного СМУ может быть один заказчик, но множество стейкхолдеров.

Например:

Ректор заинтересован в устойчивом развитии университета в целом.

Проректор по науке — в достижении научных показателей и привлечении финансирования.

Кадровый блок — в удержании сотрудников и формировании кадрового резерва.

Молодые ученые — в собственном профессиональном и карьерном развитии.

Компания-партнер — в качественных исследованиях, технологических идеях или перспективных сотрудниках.

Совету не нужно выбирать между этими интересами. Его задача — находить точки их пересечения.

Почему потребности стейкхолдеров важны для СМУ

СМУ не располагает всеми необходимыми ресурсами самостоятельно.

Для реализации проектов могут потребоваться бюджет, помещения, информационные каналы, оборудование, экспертиза, административные решения, рабочее время сотрудников или доступ к внешним партнерам.

Значительная часть этих ресурсов находится в распоряжении других участников организации.

Поэтому вместо позиции:

«У нас есть хорошая идея — дайте нам ресурс»

Следует вести работу в другой логике:

потребность стейкхолдера → результат, который может создать СМУ → проект или сервис → необходимый ресурс.

В этом случае ресурс становится не поддержкой активности Совета как таковой, а инвестицией в получение результата, который представляет ценность для его держателя.

Внутренние стейкхолдеры

Набор стейкхолдеров в каждой организации будет отличаться. Ниже приведены синтетические примеры, которые не следует воспринимать как обязательный перечень. Задача — понять принцип и сформировать собственную карту заинтересованных сторон.

Руководитель, курирующий научную работу

Возможные потребности:

достижение КПЭ по научно-исследовательской деятельности, увеличение количества публикаций и оформленных РИД, привлечение внебюджетного и грантового финансирования.

Возможный образ результата:

молодые ученые успешно привлекают грантовые средства, публикуются в высокорейтинговых журналах, умеют упаковывать технологическое решение в проект прикладного НИОКР и способны выстраивать взаимодействие с бизнес-заказчиком.

Для СМУ это может стать основанием для создания образовательных, консультационных или проектных сервисов, повышающих соответствующие компетенции молодых ученых.

Руководитель, курирующий молодежную политику

Возможные потребности:

рост количества молодых ученых и формирование их лояльности к организации.

Возможный образ результата:

устойчивое сообщество молодых ученых, положительная динамика их численности и отсутствие системных проблем, способных приводить к кризисным ситуациям.

Для СМУ здесь могут быть особенно важны механизмы обратной связи, выявления потребностей, коммуникации и вовлечения молодых ученых.

Руководитель, курирующий кадровую политику

Возможные потребности:

удержание сотрудников, закрытие кадровой потребности, формирование кадрового резерва и повышение уровня дохода исследователей.

Возможный образ результата:

наличие подготовленного кадрового резерва, приток новых кандидатов, снижение нежелательной текучести и рост доходов молодых ученых в том числе за счет внебюджетной деятельности.

Здесь СМУ может быть полезен как механизм выявления перспективных сотрудников, формирования карьерных траекторий и вовлечения молодых ученых в проекты.

Руководитель, курирующий образовательную деятельность

Возможные потребности:

увеличение воронки абитуриентов, заполнение мест в аспирантуре, привлечение молодых сотрудников к преподаванию.

Возможный образ результата:

молодые ученые участвуют в популяризации науки, магистранты продолжают обучение в аспирантуре, молодые исследователи включаются в преподавательскую деятельность.

Служба корпоративных коммуникаций

Возможная потребность:

появление качественных информационных поводов о деятельности организации.

Возможный образ результата:

проекты и достижения молодых ученых становятся информационными поводами регионального и федерального уровня.

Здесь важно заметить: коммуникация становится не самостоятельной активностью СМУ, а способом сделать реальные результаты молодых ученых видимыми.

Руководители научных подразделений

Возможная потребность:

привлечение квалифицированных молодых кадров и повышение результативности работы подразделения.

Возможный образ результата:

молодые ученые включаются в деятельность лабораторий и подразделений, выполняют стоящие перед ними задачи и способствуют достижению их КПЭ.

Молодые ученые

Это один из ключевых стейкхолдеров СМУ.

Возможные потребности:

карьерные возможности, профессиональное признание, развитие компетенций, повышение уровня дохода, меры социальной поддержки, комфортные условия работы и ресурсы для реализации собственных инициатив.

Возможный образ результата:

молодой ученый понимает возможные карьерные траектории, имеет доступ к программам развития и мерам поддержки, получает признание своих результатов, понимает, как получить ресурс и запустить собственный проект внутри организации.

Именно поэтому СМУ важно не только представлять интересы молодых ученых, но и системно выявлять их реальные потребности, а не определять их исключительно исходя из представлений руководства самого Совета.

Внешние стейкхолдеры

СМУ работает не только внутри своей организации. Часть проектов может создавать ценность для участников региональной, научной, технологической и молодежной экосистемы.

Региональные органы власти

Возможные потребности:

закрепление научных и научно-педагогических кадров в регионе и реализация региональной научно-технологической повестки.

Возможный образ результата:

увеличивается количество молодых ученых в регионе, повышается его научно-технологическая результативность, молодые исследователи вовлекаются в коммерциализацию разработок и региональные проекты.

Операторы грантовых программ

Возможная потребность:

достижение целей и КПЭ соответствующей программы.

Возможный образ результата:

поддержанные проекты реализуются в установленные сроки, соответствуют содержанию заявки и достигают заявленных показателей.

СМУ может создавать ценность, помогая участникам лучше ориентироваться в программах поддержки, готовить качественные заявки и организовывать реализацию поддержанных проектов.

Индустриальные компании

Возможные потребности:

устойчивый качественный аутсорсинг наукоемких услуг, воронка проработанных технологических идей и внешний кадровый резерв.

Возможный образ результата:

компания получает качественные научно-исследовательские услуги, взаимодействует с подготовленными командами, сокращает количество итераций при обсуждении проектов и получает возможность привлекать перспективных специалистов.

Инвесторы

Возможная потребность:

качественная воронка технологических проектов и стартапов.

Возможный образ результата:

сокращается количество недостаточно проработанных бизнес-решений, поступающих на рассмотрение.

Региональные структуры молодежной политики

Возможная потребность:

реализация региональной молодежной повестки.

Возможный образ результата:

молодые ученые включаются в просветительские, профориентационные и предпринимательские инициативы региона.

Другие молодежные объединения

Возможная потребность:

расширение возможностей реализации проектов через сетевое взаимодействие.

Возможный образ результата:

совместные проекты получают доступ к компетенциям, административной поддержке и ресурсам разных организаций.

Не каждый стейкхолдер одинаково важен

После составления длинного списка возникает опасность попытаться работать одновременно со всеми.

Этого делать не требуется.

Стейкхолдер имеет практическое значение для модели СМУ в том случае, если существует понятная связь:

стейкхолдер → его потребность → результат, который способен создать СМУ.

Если такой связи нет, не нужно искусственно придумывать проект только для того, чтобы включить участника в карту.

Кроме того, значимость стейкхолдеров может меняться со временем.

Например, если на ближайший год руководство организации делает акцент на привлечении молодых кадров, приоритетным может стать кадровый блок. Если организация активно развивает коммерциализацию разработок — научное руководство, компании и инвесторы. Если запускается крупная региональная программа — органы власти и структуры молодежной политики.

Карта стейкхолдеров — не постоянный перечень контактов, а управленческий инструмент, который следует регулярно пересматривать.

От потребности к деятельности СМУ

Главный результат этого раздела — не таблица с фамилиями должностных лиц.

Необходимо сформировать причинно-следственную цепочку:

• Кто наш стейкхолдер?

• Какая у него потребность?

• Как выглядит желаемый результат?

• Что может сделать СМУ, чтобы способствовать его достижению?

Именно последний вопрос станет переходом к продуктовой и сервисной модели Совета.

Например:

Молодые ученые

• Потребность → понять возможности профессионального развития.

• Образ результата → молодой ученый видит доступные карьерные траектории и инструменты поддержки.

• Что может сделать СМУ → создать сервис по консолидации и регулярной коммуникации таких возможностей.

Или:

Руководство по науке

• Потребность → увеличить участие молодых ученых в прикладных проектах.

• Образ результата → молодые ученые способны подготовить качественное предложение для индустриального заказчика.

• Что может сделать СМУ → организовать соответствующую программу развития компетенций и сопровождения инициатив.

В обоих случаях мы начинаем не с мероприятия, а с потребности и результата.

Как составить карту стейкхолдеров своего СМУ

Для первого приближения достаточно трех вопросов:

1. Кто заинтересован в результатах деятельности нашего Совета?

Разделите участников на внутренних и внешних.

2. Какая у каждого из них реальная потребность?

Не «что он может дать СМУ», а сначала — что важно ему самому.

3. Какой наблюдаемый результат покажет, что эта потребность удовлетворена?

Старайтесь избегать абстрактных формулировок вроде «повысить взаимодействие». Результат должен быть понятен обеим сторонам.

Только после этого стоит задавать четвертый вопрос:

Что конкретно может сделать СМУ?

Результат работы с разделом

После проработки этого материала команда СМУ должна:

• определить, кто является заказчиком Совета;
• сформулировать, какого верхнеуровневого результата заказчик ожидает от СМУ;
• пределить ключевых внутренних и внешних стейкхолдеров;
• описать их основные потребности;
• определить образ результата для каждого приоритетного стейкхолдера;
• понять, какими ресурсами и возможностями располагают внутренние стейкхолдеры;
• выделить точки, в которых потребности молодых ученых, организации и внешних участников могут быть объединены в общие проекты.

Не нужно стремиться заполнить максимально большой перечень. Лучше пять действительно значимых стейкхолдеров с понятными потребностями, чем двадцать формально перечисленных организаций и должностей.

Вопросы для самопроверки

Обсудите внутри команды:

• Кто фактически является заказчиком вашего СМУ?
• Какого результата он ожидает от существования Совета?
• Обсуждали ли вы эти ожидания непосредственно с ним?
• Кто является пятью наиболее значимыми внутренними стейкхолдерами СМУ?
• Какие их потребности вы можете сформулировать без предположений — на основании реального диалога?
• Какие ресурсы находятся в распоряжении этих стейкхолдеров?
• Кто является основными внешними стейкхолдерами Совета?
• Какие проекты СМУ одновременно создают ценность для молодых ученых и других заинтересованных сторон?
• Есть ли в вашем плане мероприятия, для которых вы не можете назвать конкретного стейкхолдера, его потребность и ожидаемый результат?

Если на последний вопрос ответ положительный, к целесообразности такого мероприятия стоит вернуться.

Павел Сорокин