В предыдущих материалах мы последовательно определили, зачем существует Совет молодых ученых, кто является его заказчиком и какие внутренние и внешние стейкхолдеры ожидают от его деятельности определенного результата.

Теперь возникает следующий вопрос:

что именно должен делать СМУ, чтобы эти потребности превращались в конкретный результат?

Именно на него отвечает продуктовая и сервисная модель Совета.

Ключевой принцип здесь достаточно прост:

СМУ не должен сначала придумывать активность, а потом искать ей обоснование. Сначала определяется потребность — и только затем проектируется способ ее удовлетворения.

Поэтому продуктовая и сервисная модель становится связующим элементом между ожиданиями стейкхолдеров и реальной ежедневной деятельностью Совета.

От перечня мероприятий — к продуктовой и сервисной модели

Традиционный годовой план СМУ может выглядеть как перечень мероприятий:

• провести конференцию;
• организовать школу молодых ученых;
• провести конкурс;
• создать Telegram-канал;
• организовать встречу с руководством;
• провести День российской науки.

Такой перечень отвечает на вопрос «что мы собираемся делать?», но практически ничего не говорит о том, зачем именно это необходимо делать.

Продуктовая и сервисная логика меняет последовательность:

Стейкхолдер → его потребность → ожидаемый результат → сервис или проект СМУ → инструменты его реализации → измеримый результат

В такой модели конференция, встреча, опрос или Telegram-канал перестают быть самостоятельными целями.

Они становятся инструментами реализации определенного сервиса.

Что такое продуктовая и сервисная модель СМУ

Продуктовая и сервисная модель должна отвечать потребностям и ожидаемому результату ключевых стейкхолдеров либо способствовать повышению качества конечного результата.

Проще говоря, это ответ на вопрос:

Какую полезную деятельность Совет системно выполняет для молодых ученых, руководства организации и других значимых стейкхолдеров?

Например, если молодым ученым сложно ориентироваться в существующих грантах, внутренних программах, инфраструктуре и мерах поддержки, Совет может создать сервис по консолидации информации о возможностях самореализации молодых ученых.

Если руководство организации получает большое количество слабо проработанных инициатив и вынуждено тратить время на их первичную оценку, СМУ может создать сервис акселерации инициатив молодых ученых до проектов.

Если существует проблема обратной связи между молодыми учеными и руководством, самостоятельным сервисом может стать регулярное выявление потребностей и ожиданий молодых ученых.

Во всех трех случаях исходной точкой становится не формат активности, а конкретная потребность.

Сервис должен иметь своего получателя

У любого сервиса должен быть понятный стейкхолдер.

Это может быть:

молодой ученый, которому необходимо получить информацию или поддержку;

руководство организации, которому требуется более качественная система принятия решений;

руководитель научного направления, заинтересованный в развитии компетенций молодых исследователей;

индустриальная компания, заинтересованная в подготовленных проектных предложениях;

оператор грантовой программы, которому важно качество реализации поддержанных проектов;

или другой участник, выявленный при составлении карты стейкхолдеров.

Одновременно один сервис может создавать ценность для нескольких сторон.

Например, программа развития компетенций может:

• давать молодому ученому новые профессиональные возможности;
• помогать руководству организации развивать кадровый резерв;
• повышать готовность исследователей к работе с индустриальными партнерами;
• способствовать достижению научных и внебюджетных показателей организации.

Именно такие пересечения потребностей часто являются хорошей основой для устойчивых сервисов СМУ.

Каждый сервис необходимо описать

Название сервиса само по себе практически ничего не гарантирует.

Например, формулировка «работа с молодыми учеными» слишком широкая, чтобы понять, что конкретно необходимо делать, кто за это отвечает и какой результат ожидается.

Следует описывать каждый сервис через набор связанных между собой элементов.

1. Тип сервиса

Необходимо определить характер деятельности.

Например:

• внутренний консалтинг;
• проекты и проектная поддержка;
• медиапроекты;
• образовательная деятельность;
• коммуникационные сервисы.

Категория сама по себе вторична. Она нужна прежде всего для того, чтобы понимать характер работы и группировать схожие направления деятельности.

2. Стейкхолдер

Необходимо ответить на вопрос:

для кого существует этот сервис?

Если невозможно назвать его получателя или заинтересованную сторону, стоит еще раз проверить необходимость такого сервиса.

3. Потребность и ценность

Это центральный элемент карточки.

Нужно определить:

какую проблему или потребность стейкхолдера закрывает сервис и что изменится для него благодаря работе СМУ?

Например:

не «проведение встреч с молодыми учеными», а:

получение руководством достоверной информации о потребностях молодых ученых для принятия решений.

Не «ведение Telegram-канала», а:

обеспечение молодых ученых системной информацией о доступных возможностях, мероприятиях и мерах поддержки.

Первое описывает действие.

Второе — создаваемую ценность.

4. Связь с КПЭ

Сервис должен быть связан с тем результатом, по которому оценивается деятельность Совета. Если КПЭ уже сформированы, необходимо определить:

на достижение какого показателя влияет данный сервис?

Например, образовательная программа может влиять на количество молодых ученых, успешно привлекающих грантовое финансирование.

Сервис по акселерации инициатив — на количество проектов молодых ученых, получивших поддержку.

Коммуникационный сервис — на уровень информированности или вовлеченности молодых ученых.

Подробно принципы формирования КПЭ будут рассмотрены в отдельном материале.

5. Период и частота реализации

Не все сервисы должны работать постоянно.

Одни имеют смысл раз в год, другие — ежеквартально, третьи — постоянно или по мере возникновения запроса.

Периодичность должна определяться логикой потребности.

Например, полноценное исследование потребностей молодых ученых предлагается проводить перед этапом формирования бюджета организации, а в течение года поддерживать операционный мониторинг поступающих запросов.

Это позволяет связать момент получения информации с моментом, когда организация реально может принять ресурсные решения.

То есть периодичность определяется не удобством СМУ, а управленческим циклом, в котором будет использован результат сервиса.

6. Входные данные

Следующий вопрос:

что необходимо знать или получить до начала работы?

Это могут быть:

• результаты опросов;
• данные о потребностях молодых ученых;
• планы и бюджеты организации;
• заявки на проекты;
• перечни действующих программ поддержки;
• результаты предыдущих мероприятий;
• статистика деятельности;
• позиция руководства или других стейкхолдеров.

Без понятных входных данных сервис легко превращается в деятельность, основанную преимущественно на субъективных представлениях его организаторов.

7. Методики и инструменты

Далее определяется, каким способом будет получен результат.

Для разных сервисов это могут быть:

• опросы;
• индивидуальные интервью;
• фокус-группы;
• анализ открытых источников;
• экспертная оценка;
• проектные сессии;
• акселерационные практики;
• инструменты процессного анализа;
• образовательные методики;
• анализ данных;
• коммуникационные форматы.

Именно здесь появляются конкретные мероприятия.

Одна потребность может закрываться несколькими инструментами.

Например, для выявления потребностей молодых ученых можно использовать одновременно опрос, фокус-группы и интервью.

То есть: опрос — это не сервис. Опрос — один из инструментов реализации сервиса по выявлению потребностей.

Это важное различие.

8. Образ результата

Необходимо заранее определить, что должно существовать после выполнения сервиса.

Это может быть:

• аналитическая записка;
• перечень поддержанных проектов;
• запущенная образовательная программа;
• актуализированный процесс;
• сформированный кадровый резерв;
• дайджест возможностей;
• созданный канал коммуникации;
• конкретное количество инициатив, получивших ресурс.

Образ результата должен быть достаточно конкретным, чтобы после завершения работы можно было однозначно ответить: сервис выполнен или нет?

9. Необходимые ресурсы

После того как сервис полностью описан, можно определить, что требуется для его реализации:

• люди;
• финансирование;
• инфраструктура;
• экспертиза;
• информационные ресурсы;
• административная поддержка.

Важно соблюдать именно такую последовательность.

Сначала:потребность → сервис → результат.

И только затем:какой ресурс необходим для его получения.

Это значительно повышает качество разговора с руководством и держателями ресурсов: СМУ просит бюджет, помещение или поддержку не «на деятельность Совета вообще», а для получения заранее согласованного результата.

Как выглядит карточка сервиса

В итоге описание можно свести к универсальной конструкции:

Название сервиса

Тип: Какого характера эта деятельность?

Стейкхолдер: Для кого реализуется сервис?

Потребность и ценность: Какую проблему решаем и что получает стейкхолдер?

Связь с КПЭ: На какой показатель влияет сервис?

Периодичность: Когда и как часто он реализуется?

Входные данные: Что необходимо для начала работы?

Методики и инструменты: Каким способом получаем результат?

Образ результата: Что конкретно должно появиться на выходе?

Ресурсы: Что требуется для реализации?

Такая карточка позволяет перевести абстрактную инициативу в понятную управленческую единицу, которую можно обсуждать с командой, заказчиком и держателями ресурсов.

Пример: выявление потребностей молодых ученых

Рассмотрим один из сервисов.

Сервис:

Выявление потребностей и ожиданий молодых ученых

Стейкхолдеры

Молодые ученые, а также руководители организации, отвечающие за научную деятельность, кадровую и молодежную политику.

Ценность

Получение объективных данных для определения приоритетных проектов СМУ и понимания того, какие проблемы и ожидания молодых ученых действительно требуют решения.

Периодичность

Полноценное исследование целесообразно проводить перед формированием бюджета организации, а сбор текущих запросов — вести в течение года.

Возможные инструменты

Опросы, фокус-группы, индивидуальные интервью, неформальное общение и системная фиксация поступающих запросов.

Образ результата

Аналитический материал с обобщенными потребностями молодых ученых и рекомендациями по возможным направлениям их реализации.

В этой конструкции нет требования обязательно провести конкретное мероприятие.

СМУ получает функцию, которую необходимо выполнять, и может выбирать наиболее подходящие инструменты в зависимости от условий своей организации.

Еще один пример: поддержка принятия решений по проектам

Предположим, молодые ученые регулярно предлагают инициативы, но руководству сложно быстро определить, какие из них стоит поддерживать.

Тогда сервис может выглядеть следующим образом.

Стейкхолдеры

Руководство организации и молодые ученые.

Потребность

Руководству необходим более качественный механизм отбора проектов, а молодому ученому — понятный путь от идеи до получения решения о поддержке.

Сервис

Поддержка системы принятия решений об инициации проектов в организации.

Входные данные

Описание инициатив, результаты их предварительной проработки, информация о потребностях молодых ученых и другие данные, необходимые для оценки.

Методика

Разработанная организацией система оценки и приоритизации проектов.

Образ результата

Отобраны проекты молодых ученых, принято решение об их поддержке и распределен соответствующий ресурс.

Здесь ценность создается не самим заседанием комиссии.

Ценность — в том, что появляется понятный и воспроизводимый механизм принятия решений.

Сервис не обязательно означает дополнительную нагрузку

При проектировании модели легко попасть в ловушку: чем больше сервисов, тем «развитие» выглядит лучше.

Это неверно.

Каждый новый сервис требует:

• времени команды;
• закрепленного ответственного;
• взаимодействия со стейкхолдерами;
• определенных инструментов;
• иногда финансового или административного ресурса;
• контроля результата.

Поэтому хорошая сервисная модель — не самая большая, а достаточная для реализации целей конкретного СМУ.

Если потребности десяти стейкхолдеров можно закрыть пятью качественно работающими сервисами, нет необходимости создавать двадцать.

Один сервис может закрывать несколько потребностей

При проектировании полезно искать пересечения.

Например, образовательная программа для молодых ученых может одновременно:

• развивать необходимые им компетенции;
• помогать руководству формировать кадровый резерв;
• повышать качество взаимодействия с индустриальными компаниями;
• способствовать привлечению внешнего финансирования.

Такой сервис потенциально устойчивее, потому что его результат представляет ценность сразу для нескольких сторон.

Поэтому продуктовую и сервисную модель стоит формировать не как механическое отражение карты стейкхолдеров: один стейкхолдер = один сервис, а искать решения, которые позволяют одновременно закрывать несколько взаимосвязанных потребностей.

Как сформировать продуктовую и сервисную модель своего СМУ

Для первого проектирования можно использовать следующую последовательность.

1. Возьмите сформированную карту стейкхолдеров.

Выберите наиболее приоритетные потребности и ожидаемые результаты.

2. Сгруппируйте похожие потребности.

Возможно, несколько стейкхолдеров ожидают близкого результата.

3. Для каждой группы ответьте на вопрос:

Что СМУ может системно делать, чтобы способствовать получению этого результата?

4. Сформулируйте сервис.

Не через мероприятие, а через функцию или создаваемую ценность.

5. Заполните карточку сервиса.

Стейкхолдер → потребность → ценность → периодичность → входные данные → методики → образ результата.

6. Проверьте необходимость сервиса.

Если невозможно объяснить, чью потребность он закрывает и какой результат создает, исключите его из модели.

7. Только после этого определяйте ресурсы и конкретный календарь мероприятий.

Как проверить существующие мероприятия

Отдельно полезно взять текущий календарный план СМУ и провести простой аудит.

Для каждого мероприятия задайте четыре вопроса:

Кто его стейкхолдер?

Какую потребность он закрывает?

Частью какого сервиса является?

Какой результат должен остаться после его проведения?

Если на эти вопросы нет убедительных ответов, возможно, мероприятие существует преимущественно в силу традиции.

Это не означает, что его обязательно следует отменять.

Но его место в деятельности Совета необходимо переосмыслить.

Результат работы с разделом

После проработки этого материала команда СМУ должна:

• сформировать перечень основных продуктов и сервисов Совета;
• связать каждый сервис с конкретными потребностями стейкхолдеров;
• определить ценность сервиса для его получателей;
• установить необходимую периодичность;
• определить входные данные и методики работы;
• сформулировать конкретный образ результата;
• понять, какие существующие мероприятия являются инструментами реализации сервисов;
• выявить мероприятия, не связанные с понятной потребностью или результатом;
• подготовить основу для последующего определения ресурсов и распределения ответственности.

На выходе должен получиться не календарь мероприятий, а описание того, какую полезную функцию Совет системно выполняет для своих ключевых стейкхолдеров.

Вопросы для самопроверки

Обсудите внутри команды:

• Какие 5–7 основных сервисов сегодня фактически предоставляет ваш СМУ?
• Для каждого из них можете ли вы назвать конкретного стейкхолдера?
• Какую потребность закрывает каждый сервис?
• Как выглядит результат его качественной реализации?
• Есть ли у сервиса понятная периодичность?
• Какие данные необходимы для его запуска?
• Какими инструментами вы получаете результат?
• Какие мероприятия являются частью сервиса, а какие существуют самостоятельно?
• Есть ли несколько сервисов, которые фактически решают одну и ту же задачу?
• Есть ли сервисы, которые не имеют понятного получателя?
• Что произойдет, если конкретный сервис перестанет существовать: потеряет ли кто-либо важный результат?

Если на последний вопрос сложно ответить, необходимость такого сервиса стоит дополнительно проверить.

Павел Сорокин