В предыдущем материале мы разобрали общий принцип продуктовой и сервисной модели: деятельность Совета должна проектироваться от потребности стейкхолдера к конкретному результату, а уже затем — к мероприятиям, инструментам и необходимым ресурсам.

Теперь рассмотрим, как эта логика может выглядеть на практике.

Внутри организации СМУ потенциально может выполнять очень разные функции: выявлять потребности молодых ученых, помогать им ориентироваться в доступных возможностях, развивать компетенции, обеспечивать коммуникацию, участвовать в совершенствовании внутренних процессов или создавать условия для реализации инициатив.

Ни один из приведенных ниже сервисов не является обязательным. Их задача — показать разные типы ценности, которые Совет может создавать внутри организации, и дать материал для проектирования собственной сервисной модели.

1. Выявление потребностей и ожиданий молодых ученых

Это один из базовых сервисов, поскольку без понимания реальных потребностей молодых ученых Совет рискует проектировать свою деятельность на основании представлений нескольких наиболее активных участников.

Для кого

Ключевыми стейкхолдерами рассматриваются:

• молодые ученые;
• руководство, курирующее научную деятельность;
• руководство, курирующее молодежную политику;
• руководство, отвечающее за кадровую политику.

Какую ценность создает

Сервис позволяет:

• сопоставить потребности молодых ученых с потребностями других стейкхолдеров;
• получить основания для приоритизации будущих проектов;
• определить готовность молодых ученых включаться в проектные команды.

Как может быть организован

В качестве инструментов предлагаются:

• опросы;
• фокус-группы;
• индивидуальные интервью;
• неформальное общение.

При этом полноценное исследование предлагается проводить за полтора-два месяца до формирования бюджета организации, а поступающие запросы фиксировать в течение всего года. Такая периодичность позволяет не просто собрать мнения, а использовать полученные данные в момент принятия реальных ресурсных решений.

Что должно получиться

Образ результата — аналитическая записка или презентация, содержащая обобщенные потребности и ожидания молодых ученых и рекомендации по возможным способам их реализации.

Здесь важно различать опрос и сервис.

Опрос заканчивается в момент получения ответов.

Сервис заканчивается тогда, когда данные проанализированы, превращены в выводы и могут быть использованы при принятии решений.

2. Консолидация информации о возможностях самореализации

В организациях может существовать множество возможностей для молодых ученых: внутренние конкурсы, гранты, программы развития, инфраструктура, финансирование проектов, федеральные меры поддержки. Однако наличие возможности еще не означает, что потенциальный участник о ней знает и понимает, как ею воспользоваться.

Задача СМУ в такой ситуации — не обязательно создавать новый инструмент поддержки, а сделать существующие возможности понятными и доступными.

Для кого

Основными получателями выступают молодые ученые, а также ответственные за реализацию грантовых программ.

Какую ценность создает

Сервис должен помогать молодым ученым ориентироваться в существующих возможностях и стимулировать запуск собственных инициатив — как внутри организации, так и в рамках внешних программ.

Что необходимо на входе

Например:

• утвержденный бюджет организации;
• информация о внутренних возможностях финансирования;
• анонсы мер государственной поддержки;
• информация о грантовых конкурсах.

Собирать данные можно через анализ открытых источников, взаимодействие с профильными подразделениями, интервью с держателями бюджета и другими стейкхолдерами.

Что должно получиться

Предлагаются два возможных результата:

• ежегодный дайджест или брошюра возможностей;
• коммуникационные мероприятия, на которых молодым ученым разъясняется, какие возможности доступны и как ими воспользоваться.

Главное здесь — не сам факт выпуска красивого справочника.

Результат имеет смысл только тогда, когда молодой ученый после знакомства с ним понимает, какой инструмент подходит именно ему и что необходимо сделать следующим шагом.

3. Оценка активности и рейтинг молодых ученых

Еще один возможный сервис относится уже не столько к информированию, сколько к управленческой аналитике - комплексная оценка активности молодых ученых, которая становится источником информации для формирования внутреннего кадрового резерва и приоритизации проектов.

Для кого

Потенциальными стейкхолдерами являются руководители, отвечающие за:

• кадровую политику;
• молодежную политику;
• научную деятельность.

Какие данные могут учитываться

Возможные данные:

• количество реализованных инициатив и достижение их КПЭ;
• фактические результаты научно-исследовательских проектов;
• мнение других участников.

Возможные инструменты:

• наукометрия;
• фиксация реализованных мероприятий и проектов;
• обратная связь от других участников СМУ по аналогии с оценкой 360 градусов.

Периодичность — ежеквартальный срез с итоговой оценкой в конце года.

Что должно получиться

В качестве образа результата выступает открытый опубликованный рейтинг комплексной оценки молодого ученого, учитывающий научные и организационные результаты, а также обратную связь коллег.

Открытый рейтинг — только синтетический пример реализации сервиса, а не обязательное решение. Конкретному СМУ необходимо самостоятельно определить, нужен ли ему рейтинг вообще, какие данные допустимо использовать, должна ли оценка быть публичной и какое управленческое решение будет приниматься на ее основе.

Если ответ на вопрос «что мы будем делать с результатом этой оценки?» отсутствует, собирать рейтинг только ради рейтинга не следует.

4. Рекомендации по оптимизации процессов научно-исследовательской деятельности

СМУ может не только работать с отдельными запросами молодых ученых, но и выявлять системные организационные барьеры, с которыми регулярно сталкиваются исследователи.

Это может быть особенно полезно там, где отдельная проблема повторяется у многих людей и связана не с отсутствием меры поддержки, а с устройством самого процесса.

Для кого

Стейкхолдерами могут выступать:

• молодые ученые;
• руководство, курирующее научную работу;
• индустриальные компании.

В чем ценность

Работа может быть направлена на:

• повышение удовлетворенности молодых ученых организацией процессов;
• повышение их лояльности к организации;
• создание условий для системной работы с бизнес-заказчиками;
• повышение качества предоставления наукоемких услуг;
• снижение инфраструктурных и организационных ограничений при проведении исследований.

Откуда брать материал

На вход могут поступать:

• предложения молодых ученых по совершенствованию процессов;
• лучшие практики других научных организаций.

Для анализа предлагается использовать интервью молодых ученых и держателей процессов, а также сессии по оптимизации с применением инструментов Lean — например, диаграммы Исикавы, 5С и других методов.

Что должно получиться

Образом результата являются описанные карты оптимизированных бизнес-процессов.

Здесь особенно важно не перепутать две роли.

СМУ не обязательно должен самостоятельно менять административный процесс, владельцем которого является другое подразделение. Его роль может заключаться в том, чтобы выявить проблему, собрать позиции пользователей процесса, предложить целевую модель и представить ее держателю процесса для принятия решения.

5. Организация образовательных программ для молодых ученых

В ходе работы со стейкхолдерами может выясниться, что для достижения необходимого результата молодым ученым не хватает определенных компетенций.

Тогда образовательная программа может рассматриваться не как самостоятельная активность СМУ, а как ответ на выявленный дефицит.

Например, потребность может относиться к:

• научно-исследовательским компетенциям;
• работе с индустриальным заказчиком;
• технологическому предпринимательству;
• управлению проектами;
• образовательной деятельности;
• другим направлениям, по которым существует подтвержденный запрос.

Для кого

Стейкхолдерами могут быть:

• молодые ученые;
• руководство организации;
• индустриальные компании.

Что использовать на входе

Программа может проектироваться на основании:

• результатов исследования потребностей молодых ученых;
• результатов их комплексной оценки;
• потребностей стейкхолдеров, в которых выявлен дефицит необходимых компетенций.

Что должно получиться

Образ результата — сформированные и запущенные внутри организации образовательные программы, соответствующие реальным ожиданиям стейкхолдеров по развитию компетенций молодых ученых.

Таким образом, образовательная программа появляется не потому, что СМУ «должен проводить обучение», а потому что существует цепочка:

потребность → дефицит компетенции → образовательное решение → изменение способности молодого ученого выполнять определенную задачу.

6. Обеспечение коммуникации с молодыми учеными

Даже хорошо спроектированные меры поддержки и сервисы будут малоэффективны, если молодые ученые о них не знают.

Поэтому отдельным сервисом может стать обеспечение постоянной коммуникации с молодыми учеными.

Для кого

Основные стейкхолдеры:

• молодые ученые;
• руководство, отвечающее за молодежную политику.

Какую ценность создает

Сервис обеспечивает:

• формирование лояльности к организации;
• предупреждение проблемных ситуаций;
• понимание молодыми учеными возможных карьерных траекторий;
• повышение удовлетворенности организацией работы.

Как выглядит результат

Может быть создан действующий внутренний Telegram-канал или другой доступный коммуникационный канал, в котором системно публикуется необходимая молодым ученым информация. Сервис работает в течение года и опирается на внутренний коммуникационный план и план мероприятий организации.

И снова важно различать инструмент и сервис.

Telegram-канал — инструмент.

Сервис — это системное обеспечение молодых ученых актуальной и необходимой им информацией.

7. Инфраструктурные проекты

Иногда выявленная потребность требует уже не информационного или организационного решения, а изменения физической среды, например, брендинг и развитие специализированных помещений и пространств для молодых ученых.

Для кого

Потенциальные стейкхолдеры:

• молодые ученые;
• руководство по молодежной политике;
• руководство по образовательной деятельности.

Какую ценность может создавать

Такой проект может быть связан с:

• формированием комфортных условий работы;
• привлекательностью организации для новых молодых специалистов;
• поступлением магистрантов в аспирантуру;
• профориентационной деятельностью.

Что необходимо на входе

Потребуются:

• согласованный инфраструктурный проект;
• выделенное помещение или пространство;
• брендбук организации.

Реализация начинается только после принятия решения о выделении соответствующего ресурса.

Что должно получиться

Образ результата — комфортные условия для работы молодых ученых и профориентационной деятельности.

Именно этот пример хорошо показывает, насколько разными могут быть сервисы СМУ: от аналитической записки по результатам опроса до полноценного инфраструктурного проекта.

Эти сервисы должны быть связаны между собой

Наиболее интересная часть сервисной модели возникает тогда, когда отдельные элементы перестают существовать независимо.

Например:

Выявление потребностей  → показало дефицит информации о возможностях и недостаток определенной компетенции → консолидация возможностей + образовательная программа → появились новые инициативы молодых ученых → данные об их реализации используются при оценке активности → в процессе реализации выявлены системные административные ограничения → СМУ формирует предложения по оптимизации процессов

Получается не набор из семи несвязанных направлений, а система работы с молодым ученым и внутренней средой организации.

Не нужно запускать все сервисы одновременно

Перечень выше специально широкий.

Он показывает, что в принципе может делать Совет, а не что каждый СМУ обязан внедрить.

У одного Совета главным дефицитом может быть отсутствие системной обратной связи с молодыми учеными. Тогда необходимо начать с исследования потребностей и коммуникации.

У другого уже хорошо выстроена коммуникация, но отсутствует механизм превращения предложений молодых ученых в изменения процессов.

У третьего основная задача — развитие компетенций.

Поэтому сначала необходимо посмотреть на карту стейкхолдеров и потребностей, а уже после этого выбирать необходимый набор сервисов.

Сильная сервисная модель определяется не количеством сервисов, а тем, насколько каждый из них обоснован конкретной потребностью и приводит к понятному результату.

Как выбрать внутренние сервисы для своего СМУ

Возьмите сформированную ранее карту потребностей и последовательно ответьте на вопросы:

1. Какие проблемы молодых ученых сегодня повторяются системно?
2. Как они соотносятся с потребностью других стейкхолдеров в организации?
3. Какие из них может решить или помочь решить именно СМУ?
4. Где достаточно информационного сервиса, а где требуется проект или изменение процесса?
5. Какие сервисы уже фактически существуют, хотя вы их так не называете?
6. Какие из них необходимо перестроить, потому что их результат не определен?
7. Какие сервисы стоит прекратить, если они не создают значимой ценности?

После этого выбранные направления можно оформить через универсальную карточку:

стейкхолдер → потребность → ценность → периодичность → входные данные → методики → образ результата → необходимые ресурсы.

Результат работы с разделом

После проработки этого материала команда СМУ должна:

• определить основные потребности молодых ученых, на которые Совет способен влиять;
• выбрать приоритетные внутренние сервисы;
• определить стейкхолдеров и ценность каждого сервиса;
• описать периодичность, входные данные, инструменты и ожидаемый результат;
• проверить, какие действующие мероприятия являются частью выбранных сервисов;
• определить, какие инициативы требуют взаимодействия с другими подразделениями организации;
• отказаться от механического копирования приведенных примеров там, где они не соответствуют задачам конкретного Совета.

На выходе должен появиться не максимально длинный перечень активности, а обоснованный набор внутренних сервисов, создающих понятную ценность для молодых ученых и организации.

Вопросы для самопроверки

Обсудите внутри команды:

• Как вы сегодня системно узнаете о потребностях молодых ученых?
• Когда результаты последнего исследования потребностей реально использовались при принятии решений?
• Понимают ли молодые ученые весь набор доступных им возможностей внутри организации?
• Есть ли у вас единый и регулярно обновляемый канал такой информации?
• Какие данные организация использует для выявления активных и перспективных молодых ученых?
• Нужен ли вашему СМУ рейтинг — и какое решение будет приниматься на его основе?
• Какие внутренние процессы чаще всего создают затруднения для молодых исследователей?
• Есть ли у Совета механизм передачи предложений по улучшению этих процессов их владельцам?
• Какие компетенции молодых ученых сегодня действительно требуют системного развития?
• Есть ли потребность в собственном пространстве СМУ или это решение не имеет достаточного обоснования?
• Какие из существующих сервисов можно объединить в один более простой и устойчивый процесс?

Ответы на эти вопросы позволят перейти к следующей группе сервисов — работе с инициативами, проектами и возможностями, выходящими за внутренний контур организации.

Павел Сорокин