К этому моменту мы уже определили цель Совета, его заказчика и стейкхолдеров, разобрали их потребности и сформировали возможную продуктовую и сервисную модель.

Следующий вопрос:

как понять, что вся эта система действительно работает?

Самый простой вариант — начать считать деятельность:

• сколько мероприятий провели;
• сколько публикаций разместили;
• сколько человек зарегистрировалось;
• сколько заседаний состоялось;
• сколько заявок подано.

Все эти данные могут быть полезны для управления, однако сами по себе они еще не показывают, достиг ли Совет результата, ради которого эта деятельность осуществлялась.

Если было проведено десять образовательных мероприятий, но компетенции участников не изменились — это результат?

Если СМУ организовал пять встреч с руководством, но ни одна инициатива молодых ученых не получила решения или ресурса — насколько такие встречи были эффективны?

Если опубликовано сто новостей, но достижения молодых ученых не стали более заметными для нужной аудитории — выполнил ли сервис свою задачу?

Именно для ответа на эти вопросы необходимы ключевые показатели эффективности — КПЭ.

Что такое КПЭ СМУ

КПЭ определяют фокус работы управленческого состава СМУ и должны соответствовать потребностям заказчика и стейкхолдеров.

Иначе говоря, показатель нужен не потому, что его удобно посчитать.

Он нужен для того, чтобы договориться:

Как мы поймем, что деятельность Совета привела к необходимому изменению?

Поэтому КПЭ можно рассматривать как договоренность между СМУ и заказчиком или стейкхолдером о том, каким образом будет оцениваться эффективность работы. Эта договоренность затем определяет и содержание последующей отчетности Совета.

КПЭ начинается не с цифры

При формировании показателя легко сразу перейти к числам:

10 мероприятий.

500 участников.

30 публикаций.

5 встреч с руководством.

Но правильнее начать на несколько шагов раньше.

Потребность заказчика или стейкхолдера  → ожидаемый результат  → что может сделать СМУ → какое изменение покажет, что результат достигнут → КПЭ

Например, кадровый блок организации заинтересован в формировании кадрового резерва и удержании молодых специалистов. Образ результата — молодые ученые получают возможности профессионального и карьерного развития. В качестве одного из синтетических показателей может быть доля молодых ученых, получивших продвижение внутри организации или перешедших на работу к квалифицированному заказчику с сохранением совместной научной деятельности.

Здесь показатель появился не из желания измерить карьерные переходы, а из конкретной потребности стейкхолдера.

Три требования к КПЭ

1. КПЭ должен быть измеримым

Нужно заранее понимать, какими данными можно подтвердить достижение показателя.

Например:

«СМУ активно способствует развитию молодых ученых»

— это скорее оценочное утверждение.

«не менее 5% молодых ученых получили продвижение в организации или перешли к квалифицированному заказчику, продолжая совместную научную деятельность»

— уже показатель, факт достижения которого можно проверить.

То же самое относится к формулировке: «СМУ хорошо работает с грантами»

по сравнению с: «все поддержанные грантовые проекты реализованы и закрыты в установленный срок».

При формировании КПЭ полезно сразу ответить на вопрос:

Какой документ, данные или иной источник подтвердят результат?

Это может быть приказ, договор, отчет, статистика организации, результаты исследования, подтвержденное количество участников или другой верифицируемый источник.

2. КПЭ должен отражать потребность заказчика или стейкхолдера

Это, пожалуй, главный принцип.

Хороший показатель нельзя рассматривать отдельно от вопроса:

для кого его достижение представляет ценность?

Например, если одной из потребностей образовательного блока является продолжение молодыми исследователями педагогической деятельности, возможный показатель может быть сформулирован через долю молодых ученых, являющихся профессорско-преподавательским составом.

Пример:

не менее 60% молодых ученых являются ППС.

Это не означает, что такое значение должно использоваться другими организациями.

Важно другое — показатель непосредственно связан с ожидаемым результатом конкретного стейкхолдера.

Если невозможно объяснить, какую потребность отражает КПЭ, стоит поставить под сомнение необходимость такого показателя.

3. КПЭ должен иметь определенный срок

Показатель без временной рамки практически невозможно использовать для управления.

Формулировки:

«увеличивать количество молодых ученых»

или

«развивать работу с индустриальными партнерами»

не позволяют определить момент оценки результата.

Поэтому КПЭ устанавливается на определенный период:

• год;
• полугодие;
• срок реализации проекта;
• период работы конкретного состава СМУ;
• иной заранее определенный интервал.

Например, «+10% ежегодное увеличение количества молодых ученых». Ключевое здесь не значение 10%, а наличие базового значения, целевого изменения и срока.

Активность и результат — разные вещи

Одна из наиболее важных задач при проектировании КПЭ — не смешивать то, что Совет сделал, с тем, что благодаря этому изменилось.

Рассмотрим несколько примеров.

Активность

Проведено 10 профориентационных мероприятий.

Возможный результат

Увеличился приток молодых людей на следующие ступени образования или научные траектории.

Активность

Организовано 15 консультаций по проектам.

Возможный результат

Определенное количество инициатив молодых ученых получило поддержку и перешло в реализацию.

Активность

Размещено 30 публикаций.

Возможный результат

Достижения молодых ученых представлены необходимой внешней аудитории.

Показатели типа «количество публикаций о достижениях молодых ученых или представление ими результатов на внешних площадках с определенным размером аудитории» ближе к активности, чем к конечному организационному эффекту, однако могут быть оправданны, если соответствуют конкретной задаче коммуникационного сервиса.

Поэтому важно не вводить искусственный запрет на показатели деятельности.

Проблема не в том, что мы считаем мероприятия. Проблема возникает тогда, когда количество мероприятий становится единственным доказательством эффективности СМУ.

У показателей может быть разная глубина

В одном СМУ одновременно могут существовать несколько уровней измерения.

Например, для образовательного сервиса:

Показатель процесса: сколько молодых ученых прошло программу.

Непосредственный результат: сколько участников успешно завершили обучение или подтвердили необходимую компетенцию.

Организационный эффект: сколько участников в дальнейшем применило новые компетенции при реализации проектов.

А для работы с индустриальными партнерами:

Активность: количество проведенных встреч.

Результат: количество сформированных проектных предложений.

Более глубокий эффект: объем работ, который индустриальный заказчик передал коллективам с участием молодых ученых.

Можно сформулировать следующий КПЭ: ежегодный рост на 15% объема внебюджетных средств, выделяемых квалифицированным заказчиком на работы коллективов, состоящих не менее чем на 50% из молодых ученых.

Очевидно, такой показатель значительно сложнее, чем количество встреч с компаниями.

Но именно поэтому он гораздо лучше показывает, произошло ли реальное изменение.

Один КПЭ может объединять несколько сервисов

Не следует автоматически создавать отдельный показатель для каждого мероприятия или даже каждого сервиса.

Например, достижению одного показателя по развитию молодых ученых могут одновременно способствовать:

• выявление потребностей;
• образовательные программы;
• акселерация проектов;
• информирование о карьерных возможностях;
• работа с внешними партнерами.

И наоборот: один сервис может влиять сразу на несколько КПЭ.

Получается система:

Стейкхолдер → потребность → КПЭ

и одновременно:

Сервис → результат → вклад в КПЭ

а далее:

Роль в СМУ → ответственность за сервис → ответственность за достижение КПЭ.

Эта связка станет особенно важной в следующем разделе — при проектировании организационной структуры Совета.

Примеры КПЭ

Ниже приведены несколько синтетических примеров. Они предназначены для демонстрации логики и не должны автоматически переноситься в систему показателей конкретного СМУ.

Рост количества молодых ученых

Пример: +10% ежегодно.

Может быть связан с потребностями в привлечении и удержании молодых кадров, развитии аспирантуры и региональной научной среды.

Карьерное развитие

Пример: не менее 5% молодых ученых получили продвижение в организации или перешли к квалифицированному заказчику, сохранив совместную научную деятельность.

Связан с формированием кадрового резерва, карьерными возможностями молодых ученых и взаимодействием с внешними работодателями.

Внебюджетные исследования

Пример: объем внебюджетных средств, направляемых заказчиком на работы коллективов с существенным участием молодых ученых, ежегодно увеличивается.

Такой показатель может отражать потребности научного руководства, молодых исследователей и индустриальных партнеров.

Вовлеченность молодых ученых

Возможна организация исследования социально-психологического климата, целевого уровня вовлеченности и лояльности, а также доли молодых ученых, охваченных инициативами Совета.

Публичное представление достижений

В качестве возможных показателей рассматриваются количество публикаций о достижениях молодых ученых и представление результатов на площадках с определенной аудиторией.

Еще раз: эти цифры не являются нормативами.

Вашему Совету необходимо сформировать собственную систему исходя из своего контекста и потребностей стейкхолдеров.

Необходимо понимать границы ответственности СМУ

При формировании КПЭ есть важный риск.

Можно выбрать показатель, который действительно важен организации, но СМУ практически не способен на него влиять.

Например, количество молодых ученых в организации зависит не только от Совета. На него влияют заработная плата, кадровая политика, количество ставок, финансирование науки, репутация организации, региональный рынок труда и множество других факторов.

Поэтому при обсуждении подобного КПЭ важно задать вопрос:

какой именно вклад СМУ должен внести в его достижение?

То же относится к публикационной активности, внебюджетному финансированию или поступлению в аспирантуру.

Совет может влиять на эти результаты через свои сервисы, но редко является единственным фактором.

Поэтому система КПЭ должна использоваться как инструмент управления вкладом СМУ, а не как способ приписать Совету все изменения, происходящие в организации.

КПЭ формируют систему отчетности

После согласования показателей становится значительно проще определить, как должна выглядеть отчетность СМУ. Ее можно организовать каскадной системой:

• общая годовая отчетная встреча;
• ежеквартальные встречи с заказчиком;
• ежемесячные встречи со стейкхолдерами по направлениям.

На этих встречах предлагается обсуждать не только факт выполнения проектов и сервисов, но и исполнение заявленных КПЭ, существующие барьеры и необходимость привлечения административного или финансового ресурса.

Таким образом, показатель нужен не для того, чтобы в конце года поставить зеленую или красную отметку.

Он должен использоваться в течение года для принятия управленческих решений.

Если КПЭ не достигается, необходимо понять почему:

• неправильно выбран сервис;
• недостаточно ресурса;
• существует административный барьер;
• изменились внешние условия;
• показатель изначально был сформулирован некорректно.

И уже после этого принимать решение.

Как сформировать КПЭ своего СМУ

Можно использовать следующую последовательность.

1. Вернитесь к карте заказчика и стейкхолдеров.

Возьмите их основные потребности и ожидаемые результаты.

2. Сгруппируйте похожие потребности.

Не нужно создавать отдельный показатель под каждую строчку таблицы.

3. Сформулируйте изменение, которое можно наблюдать.

Что должно стать иначе, если СМУ работает успешно?

4. Определите единицу измерения.

Количество, доля, объем, срок, результат исследования или другой подтверждаемый параметр.

5. Определите исходное состояние.

Без базового значения сложно оценить изменение.

6. Задайте целевое значение и срок.

К какому моменту и какого уровня необходимо достичь?

7. Определите источник подтверждения.

Откуда будут браться данные?

8. Проверьте влияние СМУ.

Какими сервисами Совет реально способен влиять на этот показатель?

9. Согласуйте показатель с заказчиком или соответствующим стейкхолдером.

КПЭ имеет управленческий смысл тогда, когда обе стороны одинаково понимают, что именно будет считаться результатом.

Чего лучше избегать

При формировании системы КПЭ стоит проверить несколько типовых ошибок.

Слишком много показателей

Если у Совета десятки «ключевых» показателей, сложно понять, какие из них действительно ключевые.

Показатели ради доступности данных

Не следует выбирать показатель только потому, что эту цифру легко получить.

КПЭ без стейкхолдера

Если никто не заинтересован в результате, необходимость показателя сомнительна.

КПЭ без сервиса

Если СМУ не может объяснить, через какую деятельность он влияет на показатель, возникают вопросы к его применимости.

КПЭ без срока

Без периода оценки невозможно определить момент достижения результата.

Недостижимые показатели

Слишком амбициозная цель не обязательно мотивирует. Она может просто лишить систему управления практического смысла.

Подмена результата активностью

Сто проведенных мероприятий не означают автоматически сто достигнутых результатов.

Результат работы с разделом

После проработки этого материала команда СМУ должна:

• определить небольшой набор действительно ключевых показателей;
• связать каждый КПЭ с потребностью заказчика или конкретного стейкхолдера;
• определить, какое изменение измеряет показатель;
• задать единицу измерения, целевое значение и период оценки;
• определить источник подтверждающих данных;
• связать показатели с продуктами, сервисами и проектами Совета;
• установить границы влияния СМУ на каждый показатель;
• договориться с заказчиком и стейкхолдерами о том, как будет оцениваться достижение результата.

На выходе должна возникнуть не таблица статистики активности, а система показателей, которая задает управленческий фокус СМУ и позволяет понять, создает ли Совет ожидаемую ценность.

Вопросы для самопроверки

Обсудите внутри команды:

• Какие показатели сегодня используются для оценки вашего СМУ?
• Сколько из них отражают результат, а сколько — только количество действий?
• Можете ли вы назвать потребность заказчика или стейкхолдера, стоящую за каждым КПЭ?
• Есть ли у каждого показателя конкретное целевое значение?
• Определен ли срок его достижения?
• Понятно ли, откуда будут получены подтверждающие данные?
• Может ли СМУ реально влиять на этот результат?
• Какими сервисами Совет влияет на каждый показатель?
• Есть ли показатели, на которые никто в команде фактически не работает?
• Есть ли сервисы, которые не влияют ни на один из заявленных КПЭ?
• Какие показатели вы регулярно представляете заказчику и действительно используете для принятия решений?
• Если показатель не выполняется, понимаете ли вы, какое управленческое решение должно последовать?

Если система КПЭ не помогает отвечать на эти вопросы, возможно, она пока является системой отчетности, но еще не стала системой управления.

Павел Сорокин