К этому моменту мы уже определили:

зачем существует Совет → для кого он работает → какие сервисы реализует → по каким показателям оценивается результат.

Только после этого имеет смысл обсуждать организационную структуру.

Это принципиально важно.

Если начинать проектирование СМУ с вопроса «сколько у нас будет заместителей председателя?», существует риск сначала создать должности, а затем искусственно придумывать им функции. Лучше работать через обратную логику:

сначала работа — затем роли.

То есть организационная структура должна отвечать на вопрос:

Кто персонально отвечает за взаимодействие с конкретными стейкхолдерами, реализацию определенных сервисов и достижение связанных с ними КПЭ?

Организационная структура — это не перечень должностей

Формально в СМУ могут существовать председатель, несколько заместителей, секретарь, комиссии, рабочие группы и другие позиции.

Но наличие должности само по себе еще не создает управляемую систему.

Например, формулировки:

• заместитель по развитию;
• заместитель по науке;
• заместитель по внешним связям;

мало что говорят о реальной ответственности человека.

Гораздо важнее определить:

с кем он взаимодействует;

какие сервисы ведет;

какие проекты курирует;

за какие КПЭ отвечает.

Получается следующая схема:

роль в структуре → стейкхолдеры → реализуемые сервисы → КПЭ, за которые отвечает роль.

Почему СМУ целесообразно связывать непосредственно с руководителем организации

Рекомендуется прямое подчинение СМУ руководителю организации — ректору, директору института или иному руководителю.

Причина связана не столько с формальным статусом Совета, сколько с его межфункциональной природой.

СМУ потенциально работает одновременно:

• с научным блоком;
• кадровым направлением;
• молодежной политикой;
• образованием;
• коммуникациями;
• внешними компаниями;
• региональными органами власти;
• грантовыми операторами.

Каждый из этих стейкхолдеров располагает своими ресурсами и имеет собственные приоритеты.

Если СМУ оказывается встроен только в одно из направлений, возникает риск, что именно его задачи начнут доминировать над остальными. Руководитель организации может обеспечить равноправное взаимодействие с различными держателями ресурсов.

Это не означает, что СМУ должен ежедневно взаимодействовать непосредственно с ректором или директором.

Смысл в другом: стратегический мандат Совета не должен ограничиваться интересами одного функционального блока организации.

Председатель СМУ

Председатель — не руководитель всех мероприятий Совета.

Его основная роль значительно шире. Он взаимодействует с руководителем организации и определяет стратегическое направление и ключевые инициативы СМУ, отвечает за организацию процессов реализации всей совокупности сервисов Совета.

Практически это может означать ответственность за:

• согласование общей модели работы СМУ с заказчиком;
• определение приоритетов;
• координацию заместителей;
• контроль целостности портфеля сервисов и проектов;
• разрешение конфликтов между направлениями;
• представление результатов работы Совета руководству;
• обеспечение выполнения взятых СМУ обязательств.

Председатель должен видеть систему целиком, а не становиться главным исполнителем каждого проекта.

Если все решения, переговоры и мероприятия замыкаются на одном человеке, структура фактически не работает, даже если формально в составе Совета существует несколько заместителей.

Заместители председателя

Заместители председателя становятся владельцами отдельных направлений деятельности СМУ.

Их работа определяется следующими принципами:

• за стейкхолдером закрепляется заместитель председателя;
• один заместитель может взаимодействовать сразу с несколькими стейкхолдерами;
• каждый заместитель имеет собственный набор сервисов и проектов;
• каждый понимает, на достижение каких КПЭ работает.

При этом не следует понимать принцип «один стейкхолдер — один заместитель» слишком буквально.

Структура должна определяться реальным портфелем работы.

Если несколько стейкхолдеров имеют близкие потребности и работа с ними объединена общими сервисами, они могут находиться в одном направлении.

Например:

кадровый блок + молодежная политика

могут быть связаны с сервисами по выявлению потребностей, коммуникации, карьерному развитию и вовлеченности.

А:

научное руководство + индустриальные партнеры

— с развитием исследовательских компетенций, совершенствованием процессов и прикладными проектами.

Главный критерий — логичность портфеля ответственности, а не симметрия организационной схемы.

Пример: заместитель по вовлеченности

Заместитель председателя по вовлеченности может взаимодействовать с руководителями по персоналу и общим вопросам.

В его портфель могут входить:

• выявление потребностей и ожиданий молодых ученых;
• консолидация информации о возможностях самореализации;
• коммуникация с молодыми учеными;
• инфраструктурные проекты.

А связанный набор КПЭ может включать показатели численности молодых ученых, карьерного продвижения, вовлеченности и охвата инициативами СМУ.

Это не готовая должностная инструкция.

Пример показывает принцип:

стейкхолдеры → близкие потребности → несколько связанных сервисов → ответственность за соответствующие показатели.

Пример: заместитель по фундаментальным исследованиям

Ключевым стейкхолдером для заместителя по фундаментальным исследованиям будет выступать руководство, курирующее научную деятельность.

В портфель могут входить:

• рекомендации по оптимизации научно-исследовательских процессов;
• образовательные программы для молодых ученых.

КПЭ – карьерное развитие молодых ученых и публикационная результативность.

Здесь важен не сам набор сервисов, а логика: роль возникает там, где существует устойчивый самостоятельный контур взаимодействия и ответственности.

Пример: заместитель по прикладным исследованиям и коммерциализации

Другой возможный контур — взаимодействие с научным руководством и индустриальными партнерами.

Такому заместителю могут быть переданы:

• работа по совершенствованию процессов научно-исследовательской деятельности;
• образовательные программы;
• задачи, связанные с развитием прикладной работы.

Связанные показатели могут отражать карьерное продвижение молодых ученых и рост объема внебюджетных работ, выполняемых коллективами с их участием.

В конкретном СМУ это направление может называться совершенно иначе — или вообще отсутствовать, если подобные задачи не относятся к приоритетам Совета.

Пример: заместитель по популяризации

Еще один синтетический вариант — отдельное коммуникационное направление.

Заместитель по популяризации взаимодействует с руководством или подразделением, отвечающим за коммуникации, и может курировать:

• популяризацию разработок молодых ученых;
• профориентацию;
• вузовские коммуникационные мероприятия.

Соответствующие показатели могут относиться к динамике численности молодых ученых, количеству публикаций и внешней представленности их достижений.

И снова должность оправдана не потому, что «в каждом Совете должен быть заместитель по популяризации», а только если существует достаточный объем соответствующих сервисов и результатов.

Секретарь СМУ

Секретарь обеспечивает организационную связность системы.

Эта роль связана с:

• документооборотом;
• внутренними коммуникациями;
• внешними коммуникациями;
• обеспечением устойчивого функционирования Совета.

Эта функция может объединяться с координаторами реализации портфеля проектов и инициатив.

Здесь особенно важно не превращать секретаря исключительно в человека, который оформляет протоколы.

При развитой модели СМУ эта роль может обеспечивать:

• фиксацию решений;
• контроль исполнения поручений;
• поддержание общего реестра сервисов и проектов;
• актуализацию статусов;
• подготовку регулярной отчетности;
• организацию встреч;
• хранение документов и лучших практик.

То есть секретарь может выполнять функцию операционного центра Совета.

Проектные команды

Для реализации отдельных инициатив следует формировать проектные команды. В них могут входить члены СМУ и другие сотрудники организации, добровольно готовые выполнить определенный объем работы.

Получается двухуровневая система:

постоянная управленческая команда СМУ

управляет направлениями, сервисами и портфелем, а временные проектные команды создаются под конкретные задачи.

Это позволяет не раздувать постоянный состав Совета и одновременно вовлекать большое количество молодых ученых в практическую деятельность.

Не каждый активный участник должен становиться заместителем

Если человек готов реализовать конкретный проект, это еще не означает, что ему необходима постоянная должность в структуре.

Заместитель председателя — это устойчивая ответственность за направление:

• регулярное взаимодействие со стейкхолдерами;
• портфель сервисов;
• несколько проектов;
• достижение определенных КПЭ.

Руководитель проекта — ответственность за конкретный ограниченный результат.

Поэтому структура может быть относительно компактной, а вокруг нее формироваться широкая сеть проектных команд.

Как связать структуру с уже разработанной моделью СМУ

При проектировании не нужно придумывать роли с чистого листа.

Возьмите результаты предыдущих этапов и составьте таблицу:

Роль

В организационной структуре не должно внезапно появляться направление деятельности, которое отсутствовало в целях, сервисах и КПЭ СМУ.

Если появляется должность, для которой невозможно назвать конкретные сервисы и результат, необходимость такой позиции стоит проверить.

Как понять, сколько заместителей необходимо

Универсального числа нет.

Не стоит исходить из правила:

«У нас всегда было пять заместителей»

или:

«В другом университете их семь».

Количество управленческих ролей зависит от:

• числа приоритетных стейкхолдеров;
• количества сервисов;
• объема проектного портфеля;
• сложности взаимодействия;
• доступности участников;
• необходимой управленческой нагрузки.

Полезный критерий:

у каждого заместителя должен существовать содержательный и управляемый портфель ответственности.

Если в одной роли сосредоточено пятнадцать разнородных сервисов — направление, возможно, слишком большое.

Если заместитель отвечает за одно ежегодное мероприятие — возможно, отдельная постоянная роль вообще не нужна.

Как формировать руководство СМУ

Предлагается следующая логика:

• молодые ученые выдвигают несколько кандидатов на должность председателя;
• кандидатура председателя утверждается руководителем организации;
• председатель формирует команду заместителей;
• согласование заместителя с соответствующим стейкхолдером рекомендуется, хотя не рассматривается как обязательное.

Период работы председателя предлагается определять внутренним положением — ориентировочно на два–три года.

Досрочная смена может инициироваться как руководством организации, так и сообществом молодых ученых. При ротации команды ранее принятые обязательства, в частности по реализуемым грантовым проектам, не должны исчезать вместе со сменой состава.

Структура должна переживать смену людей

Это один из критериев зрелости организационной модели.

Если после ухода председателя исчезают:

• договоренности со стейкхолдерами;
• информация о проектах;
• ответственность за сервисы;
• история решений;
• доступ к ресурсам;

значит, фактически существовала не система СМУ, а деятельность конкретного человека.

Организационная структура должна позволять передавать новую команду:

роли → портфель сервисов → действующие проекты → КПЭ → обязательства → контакты → документы.

Поэтому структура тесно связана с операционной моделью, которую мы разберем в следующем материале.

Результат работы с разделом

После проработки этого материала команда СМУ должна:

• определить минимально необходимый набор постоянных управленческих ролей;
• закрепить за председателем взаимодействие с заказчиком и общую координацию системы;
• распределить ключевых стейкхолдеров между заместителями;
• закрепить за каждой ролью конкретный портфель сервисов и проектов;
• определить КПЭ, за достижение которых отвечает каждая роль;
• определить функции секретаря и операционной координации;
• отделить постоянную структуру СМУ от временных проектных команд;
• проверить, нет ли должностей без понятного объема ответственности;
• предусмотреть возможность передачи обязательств при ротации состава.

На выходе должна появиться не просто схема с прямоугольниками и фамилиями, а система персональной ответственности за взаимодействие, сервисы и результаты СМУ.

Вопросы для самопроверки

Обсудите внутри команды:

• Кто в вашем СМУ отвечает за взаимодействие с заказчиком?
• За каждым ли приоритетным стейкхолдером закреплен конкретный ответственный?
• Может ли каждый заместитель перечислить сервисы, которыми он управляет?
• Понимает ли каждый, на какие КПЭ влияет его работа?
• Есть ли в структуре должности, содержание которых сводится в основном к названию?
• Нет ли ролей, созданных под одно мероприятие в год?
• Не сосредоточено ли слишком много решений лично у председателя?
• Какие задачи можно передавать временным проектным командам вместо расширения постоянного состава?
• Кто ведет общий портфель проектов, фиксирует решения и контролирует обязательства?
• Что произойдет с проектами и договоренностями, если завтра изменится состав руководства СМУ?
• Можно ли по одной таблице понять: кто → с кем работает → что делает → за какой результат отвечает?

Если последний вопрос вызывает затруднение, организационную структуру стоит упростить и заново связать с сервисами и КПЭ.

Павел Сорокин