К этому моменту мы уже определили цели СМУ, его заказчика и стейкхолдеров, продуктовую и сервисную модель, КПЭ и организационную структуру.

Теперь возникает вопрос:

как сделать так, чтобы вся эта конструкция действительно работала в течение года, а не оставалась набором хорошо описанных таблиц?

На него отвечает операционная модель.

Если организационная структура определяет кто за что отвечает, то операционная модель определяет:

что → когда → с кем → на основании каких данных → каким способом должно происходить → и какой результат должен оставаться на выходе.

Именно операционная модель превращает отдельные действия членов Совета в повторяемую систему работы.

Что такое операционная модель СМУ

Операционная модель СМУ — это набор ритуалов и процессов, которые Совет системно выполняет в части планирования своей деятельности, ее координации со стейкхолдерами и отчетности.

Под словом «ритуал» здесь понимается не формальное мероприятие, а регулярно повторяющийся управленческий процесс.

Например:

• раз в год определить приоритеты на следующий период;
• раз в квартал сверить результаты с заказчиком;
• раз в месяц обсудить работу направления с конкретным стейкхолдером;
• с определенной периодичностью актуализировать статус проекта;
• по завершении проекта разобрать результат и зафиксировать выученные уроки.

Ритуал нужен там, где организации важно не надеяться, что необходимое действие произойдет само собой, а заранее встроить его в систему управления.

Чем операционная модель отличается от плана мероприятий

Годовой план отвечает преимущественно на вопрос:

что и когда мы проведем?

Операционная модель отвечает на другой вопрос:

как СМУ постоянно принимает решения, запускает работу, контролирует исполнение и взаимодействует с окружающей системой?

Например, в календаре может быть записано:

«15 апреля — встреча с проректором по науке».

В операционной модели должна быть описана сама логика:

Периодичность: ежемесячно. Участники: заместитель председателя СМУ по направлению и профильный стейкхолдер. Входные данные: статус сервисов и проектов, исполнение КПЭ, проблемные вопросы. Процесс: обсуждение результатов, отклонений и необходимых решений. Результат: зафиксированные решения, ответственные и сроки.

Дата конкретной встречи может меняться.

Сам процесс должен сохраняться.

Какие блоки включает операционная модель

Операционная модель включает:

• инициацию создания СМУ;
• подходы к описанию сервисов;
• процессы и ритуалы взаимодействия со стейкхолдерами;
• процессы и ритуалы взаимодействия с молодыми учеными.

Для уже действующего Совета постоянный управленческий цикл удобно представить через четыре основных контура:

стратегическое планирование → проектное управление → взаимодействие → отчетность.

Причем эти элементы должны работать не отдельно, а образовывать замкнутый цикл.

1. Стратегическое планирование

Совет не должен каждый январь просто открывать прошлогодний план и менять в нем даты.

Планирование начинается с повторной оценки того, что изменилось в организации и в потребностях молодых ученых.

В верхнеуровневой модели выделены три базовых элемента стратегического планирования:

выявление потребностей молодых ученых → целеполагание → определение ресурсов.

Логика может выглядеть следующим образом.

Шаг 1. Собрать факты

Что произошло за предыдущий период?

Какие сервисы работали?

Какие КПЭ достигнуты?

Какие проекты завершились?

Какие проблемы повторяются?

Как изменились потребности молодых ученых и ожидания руководства?

Шаг 2. Определить приоритеты

Какие задачи должны стать основными на следующий период?

Какие сервисы необходимо сохранить?

Какие изменить?

Какие прекратить?

Какие новые направления появились?

Шаг 3. Сопоставить планы с ресурсами

Какие финансовые, человеческие, инфраструктурные и административные ресурсы необходимы?

У каких стейкхолдеров они находятся?

Когда должны быть приняты соответствующие решения?

Годовая отчетность одновременно становится источником вводных для последующей сессии по целеполаганию на следующий год. То есть отчет о прошлом цикле должен переходить в решение о следующем, а не существовать как самостоятельный документ.

2. Проектное управление

Если Совет реализует проекты, одной договоренности «ответственный — Иванов, срок — июнь» обычно недостаточно.

Предлагается четыре типовых элемента проектного цикла:

паспорт проекта → формирование рабочей группы → регулярная актуализация → завершение и фиксация выученных уроков.

Паспорт проекта

Паспорт нужен для того, чтобы до начала реализации зафиксировать основные договоренности.

Предлагается описывать:

• цель проекта;
• заказчика и стейкхолдеров;
• целевой образ результата;
• ценность для заинтересованных сторон;
• рабочую группу и распределение ролей;
• показатели результативности;
• дорожную карту;
• ресурсное обеспечение;
• отчетные материалы и создаваемые объекты.

Это позволяет до начала работ ответить на главный вопрос:

Все ли участники одинаково понимают, что именно мы собираемся получить на выходе?

Формирование рабочей группы

Под утвержденный проект собирается команда.

Важно, чтобы участие не было номинальным: если человек включен в рабочую группу, у него должны быть понятны функция, ожидаемый вклад и срок выполнения работы.

Постоянный состав СМУ при этом не обязан самостоятельно реализовывать все проекты. Управленческая команда может формировать временные рабочие группы из более широкого сообщества молодых ученых.

Регулярная актуализация проекта

Проект не стоит оставлять без внимания до дня итоговой защиты.

Актуализация хода проекта -  самостоятельный проектный ритуал.

Команда сопоставляет фактическое выполнение с дорожной картой, оценивает прогноз достижения КПЭ и при необходимости корректирует действия.

Если изменения незначительны, может корректироваться дорожная карта. Если же требуется изменение самого паспорта проекта или дополнительный ресурс, вопрос поднимается на уровень руководства СМУ и соответствующих стейкхолдеров.

Здесь проявляется важная функция операционной модели:

проблема должна становиться видимой до того, как проект окончательно сорван.

Завершение проекта

Проект завершается не тогда, когда закончилась дата в календарном плане.

Необходимо определить:

достигнут ли целевой образ результата и выполнены ли заявленные КПЭ?

Необходимо представить плановые и фактические результаты, разобрать отклонения и их влияние на ценность для стейкхолдеров, определить статус проекта и провести рефлексию.

Отдельно фиксируются:

лучшие практики — то, что стоит повторять;

и

выученные уроки — то, что стоит учитывать в будущих проектах.

Таким образом, даже неуспешный проект может создавать организационную ценность, если Совет понял причины результата и сохранил полученное знание.

3. Взаимодействие со стейкхолдерами

Взаимодействие со стейкхолдерами не должно происходить только тогда, когда СМУ понадобились деньги, помещение или подпись.

Если стейкхолдер отвечает за определенное направление и заинтересован в его результате, он должен регулярно понимать:

• что происходит;
• какие результаты получены;
• какие существуют отклонения;
• какие решения требуются от него;
• какой ресурс может потребоваться.

Следует выстраивать каскадную систему взаимодействия, которая позволяет поддерживать достаточную информированность, но при этом не перегружать руководство постоянными встречами.

В качестве синтетического примера используется следующий ритм:

ежемесячно — встреча с профильным стейкхолдером;

ежеквартально — встреча с заказчиком;

раз в год — общая отчетная встреча.

Эта периодичность не является обязательной. В небольшой организации все уровни могут быть объединены, а в крупном университете, напротив, потребуется более развитая система.

Главное — разделять уровни вопросов.

Ежемесячная работа со стейкхолдером

На этом уровне решаются операционные вопросы конкретного направления.

Например:

• статус сервисов;
• промежуточные результаты;
• возникающие барьеры;
• необходимость отдельных решений;
• планы на следующий период.

Не стоит привлекать ректора для решения вопроса, который может быть урегулирован непосредственно с профильным проректором или руководителем службы.

Ежеквартальная встреча с заказчиком

Здесь уровень обсуждения выше.

На вход такой встречи следует выносить статистику результатов работы СМУ, факт реализации сервисов и проектов и промежуточные результаты оценки активности.

Само обсуждение должно быть сфокусировано на:

• исполнении КПЭ;
• существенных барьерах;
• необходимости административного вмешательства;
• потребности в дополнительных ресурсах;
• важных кадровых и организационных решениях.

Таким образом, встреча с руководителем организации превращается не в презентацию всего, что сделал Совет, а в управленческую сверку по вопросам, соответствующим уровню полномочий заказчика.

4. Взаимодействие с молодыми учеными

СМУ рискует постепенно превратиться в закрытую управленческую команду, если вся коммуникация будет происходить только между председателем, заместителями и руководством организации.

Поэтому отдельной частью операционной модели должны быть регулярные процессы взаимодействия с сообществом молодых ученых.

Они могут выполнять несколько функций:

получение обратной связи;

информирование о результатах работы Совета;

представление новых возможностей;

вовлечение участников в рабочие группы и проекты;

проверка актуальности потребностей.

В качестве синтетического примера рассмотрим регулярную коммуникацию, на которую выносятся результаты работы СМУ за отчетный период и планы на следующий, после чего молодым ученым предлагается включаться в соответствующие рабочие группы. Образ результата — сообщество проинформировано о деятельности Совета и появляются участники, готовые подключаться к проектам.

Это значительно содержательнее, чем просто «провести общее собрание».

5. Отчетность

Задача отчетности — не создавать дополнительный документооборот, а обеспечивать разные уровни управления необходимой информацией.

В качестве примера предлагаются:

• общая годовая отчетная встреча;
• ежеквартальная встреча с заказчиком;
• ежемесячная встреча со стейкхолдером по направлению.

Особенно важна годовая встреча.

На нее выносятся:

• статистика результатов СМУ;
• результаты завершенных проектов;
• выполнение КПЭ;
• достижения и зоны развития;
• обратная связь заказчика и стейкхолдеров;
• информация об активных участниках;
• вводные для планирования следующего года.

То есть отчетность замыкает управленческий цикл:

спланировали → реализовали → измерили → обсудили → приняли решения → спланировали следующий цикл.

Управленческий ритуал должен заканчиваться результатом

Это один из наиболее важных принципов операционной модели.

Встреча сама по себе не является результатом.

После регулярного процесса должно что-то измениться:

принято решение;

актуализирована дорожная карта;

выделен ресурс;

сформирована рабочая группа;

зафиксирован протокол;

скорректирован сервис;

участники включились в проект.

Если после ежемесячной встречи результатом является только фраза «обсудили текущие вопросы», такой ритуал стоит перепроектировать.

Как описывать каждый элемент операционной модели

Пять элементов операционной модели:

Периодичность

Как часто запускается процесс?

Не обязательно регулярно по календарю: некоторые процессы могут запускаться при наступлении определенного события.

Состав участников

Кто действительно необходим для принятия решения или получения результата?

Не стоит приглашать всех потенциально заинтересованных участников на каждую встречу.

Данные на вход

Что должно быть подготовлено до начала процесса?

Например:

• статистика;
• паспорт проекта;
• результаты опроса;
• статус дорожной карты;
• протокол предыдущей встречи.

Процесс реализации

Что именно делают участники?

Какие вопросы рассматривают?

Кто принимает решение?

Образ результата

Что конкретно должно появиться после завершения процесса?

Именно этот пункт позволяет понять, был ли ритуал полезным.

Пять принципов хорошей операционной модели

Для проектирования процессов выделяются пять критериев.

Отсутствие избыточности

Не создавать встречу, отчет или согласование только потому, что «так принято».

Взаимосвязанность

Результат одного процесса должен становиться входом для другого.

Например:

годовой отчет → целеполагание → план сервисов → бюджетирование.

Обоснованность

Должно быть понятно, какую проблему решает каждый ритуал.

Ценность времени и трудозатрат

Добровольное участие делает этот принцип особенно важным для СМУ.

Час десяти участников — это уже десять человеко-часов. Результат встречи должен оправдывать эти затраты.

Влияние на достижение КПЭ

Если процесс никак не помогает принимать решения, влияющие на результаты СМУ, его необходимость следует проверить.

Не нужно превращать СМУ в бюрократическую машину

У операционной модели есть очевидный риск.

После появления паспортов проектов, ежемесячных встреч, отчетности и протоколов можно создать систему, в которой участники тратят больше времени на обслуживание управления, чем на сами проекты.

Этого необходимо избегать.

Методика специально предполагает адаптацию процессов к масштабу проекта и организации. Например, актуализация небольшого внутреннего проекта может проходить исключительно внутри рабочей группы, без вовлечения заказчика и стейкхолдеров. Более формальная система требуется там, где используются грантовые средства, значимые ресурсы или существует прямая ответственность руководства организации.

Правильный принцип:

сложность управления должна соответствовать сложности и риску самой деятельности.

Как может выглядеть рабочий ритм СМУ

В качестве одного из возможных синтетических вариантов:

Постоянно Реализация сервисов и проектов, коммуникация внутри рабочих групп.

Раз в месяц Сверка заместителя председателя с ключевым стейкхолдером по своему направлению.

Раз в квартал Обновление статуса ключевых проектов и КПЭ, встреча председателя с заказчиком, коммуникация результатов молодым ученым.

Раз в год Комплексная оценка результатов, годовая отчетная встреча, повторная оценка потребностей, актуализация целей, сервисов и ресурсов на следующий период.

Но копировать эту периодичность не требуется.

Сначала нужно понять какой управленческий цикл существует в вашей организации, и синхронизировать СМУ с ним.

Например, обсуждать ресурс на следующий год после того, как бюджет уже утвержден, практически бессмысленно.

Результат работы с разделом

После проработки этого материала команда СМУ должна:

• определить основные регулярно повторяющиеся процессы;
• сформировать годовой цикл стратегического планирования;
• установить минимальные правила проектного управления;
• определить формат взаимодействия с заказчиком;
• определить ритм работы с ключевыми стейкхолдерами;
• встроить регулярное взаимодействие с молодыми учеными;
• сформировать каскадную систему отчетности;
• описать для каждого управленческого ритуала периодичность, участников, входные данные, процесс и результат;
• проверить процессы на избыточность;
• определить, какие результаты одного процесса становятся входными данными для следующего.

На выходе должна появиться не схема встреч, а воспроизводимый управленческий цикл, позволяющий СМУ системно планировать работу, реализовывать проекты, получать необходимые решения и корректировать деятельность на основании результатов.

Вопросы для самопроверки

Обсудите внутри команды:

• Какие процессы вашего СМУ сегодня действительно повторяются системно?
• Когда и на основании каких данных вы определяете приоритеты на следующий год?
• Связано ли это с бюджетным циклом вашей организации?
• У каждого ли проекта существует понятный образ результата, ответственный и дорожная карта?
• Как часто команда проверяет прогноз достижения результата, а не просто факт выполнения задач?
• Кто принимает решение, если проекту требуется дополнительный ресурс?
• С какой периодичностью каждый заместитель взаимодействует со своими стейкхолдерами?
• Какие вопросы действительно необходимо выносить на уровень руководителя организации?
• Как молодые ученые узнают о результатах деятельности СМУ и новых проектах?
• Каким образом они могут присоединиться к рабочим группам?
• Что остается после каждой регулярной встречи: решение или только факт проведения?
• Какие отчеты никто не использует для принятия решений?
• Какие встречи можно сократить или объединить?
• Что произойдет при смене председателя: сможет ли новая команда по описанным процессам продолжить работу без необходимости заново изобретать систему?

Если деятельность Совета существенно зависит от того, что отдельные участники «просто помнят, как мы обычно это делаем», значит, операционная модель пока существует преимущественно в головах команды и требует дальнейшего описания.

Предыдущий материал: Организационная структура СМУ: кто и за что должен отвечать

Павел Сорокин