За предыдущие материалы мы последовательно разобрали отдельные элементы деятельности Совета молодых ученых:

цель → заказчик и стейкхолдеры → потребности → КПЭ → сервисы → роли → процессы → ресурсы.

Каждый из этих элементов важен сам по себе. Но основная ценность методики возникает только тогда, когда они начинают работать как единая конструкция.

Хорошо сформулированная цель не поможет, если она не отражается в сервисах.

Перечень сервисов не создает систему, если за них никто персонально не отвечает.

Организационная структура бессмысленна, если должности существуют отдельно от стейкхолдеров и результатов.

КПЭ превращаются в формальную отчетность, если СМУ не может показать, какими действиями влияет на их достижение.

А запрос на ресурсы сложно обосновать, если непонятно, какой результат должен быть получен благодаря их использованию.

Поэтому финальная задача — не заполнить восемь отдельных таблиц, а собрать из них одну связанную модель управления СМУ.

Начинать нужно не с организационной структуры и не с мероприятий

Одна из основных идей всей методики — изменить традиционную последовательность проектирования Совета.

Нередко работа начинается примерно так:

Кого назначим заместителями? → Какие направления им дадим? → Какие мероприятия включим в план? → Какой бюджет под это запросим?

А уже после этого появляется попытка сформулировать, зачем все это необходимо.

Методика предлагает противоположную последовательность:

Зачем существует СМУ? → Для кого он должен создавать результат? → Что необходимо этим людям и организациям? → Как мы поймем, что произошло необходимое изменение? → Что СМУ должен системно делать для его достижения? → Кто должен за это отвечать? → Какие процессы обеспечат регулярное выполнение работы? → Какие ресурсы для этого необходимы?

То есть структура, процессы и ресурсы становятся следствием цели, а не отправной точкой проектирования.

Шаг 1. Определить цель СМУ

Первый вопрос:

Какое изменение должно происходить благодаря существованию Совета?

Не:

«СМУ занимается развитием молодежной науки».

И не:

«СМУ проводит мероприятия для молодых ученых».

Нужно определить, какой результат должен появляться благодаря работе Совета именно в вашей организации.

Формальная цель связана с интеграцией молодых ученых в реализацию инициатив молодежной политики, а неформальная — с появлением проектов, которые одновременно отвечают потребностям молодых ученых и ожиданиям организации.

Именно эта точка пересечения становится основой дальнейшего проектирования.

Проверка

Если из вашей формулировки цели убрать название «Совет молодых ученых», остается ли понятно, какое изменение он должен создавать?

Если нет — формулировку стоит уточнить.

Шаг 2. Определить заказчика и стейкхолдеров

Следующий вопрос:

Кому нужен результат деятельности СМУ?

Заказчиком выступает руководитель организации — ректор или директор.

При этом вокруг Совета существует значительно более широкий круг стейкхолдеров:

• молодые ученые;
• научное руководство;
• кадровый блок;
• молодежная политика;
• образовательные подразделения;
• службы коммуникаций;
• научные подразделения;
• региональные органы власти;
• индустриальные компании;
• грантовые операторы;
• инвесторы;
• другие молодежные объединения.

Задача не в том, чтобы составить максимально длинный список.

Нужно определить тех участников, чьи потребности действительно имеют значение для работы конкретного СМУ.

Шаг 3. Выявить потребности и ожидаемый результат

Для каждого приоритетного стейкхолдера необходимо определить:

Что ему необходимо?

и

Как будет выглядеть ситуация, в которой эта потребность удовлетворена?

Например:

Молодой ученый

Потребность → понимать возможности собственного профессионального развития.

Образ результата → понимает существующие карьерные траектории, доступные меры поддержки и механизмы запуска собственной инициативы.

Или:

Руководство по науке

Потребность → повысить участие молодых ученых в прикладных проектах.

Образ результата → молодые исследователи умеют формировать качественные предложения и участвуют в выполнении проектов для внешних заказчиков.

Именно здесь возникает фундамент всей будущей модели.

Если потребность сформулирована неверно, то даже идеально организованный сервис будет решать не ту задачу.

Шаг 4. Определить КПЭ

Теперь необходимо ответить:

Как мы поймем, что необходимое изменение произошло?

КПЭ должен быть связан не с удобством подсчета, а с потребностью заказчика или стейкхолдера.

У него должны быть:

• понятный объект измерения;
• целевое значение;
• срок;
• источник подтверждающих данных.

Особенно важно различать активность и результат.

«Проведено пять мероприятий» — описание деятельности.

«Определенное количество инициатив молодых ученых получило поддержку и перешло в реализацию» — уже описание изменения, которое могло произойти благодаря этой деятельности.

При этом СМУ должен отдельно оценить границы собственного влияния на показатель. Совет может способствовать росту публикационной активности, привлечению молодых кадров или увеличению внебюджетных исследований, но редко является единственным фактором, определяющим такой результат.

Шаг 5. Спроектировать продукты и сервисы

Когда понятны потребность и ожидаемый результат, можно переходить к вопросу:

Что СМУ должен системно делать, чтобы способствовать этому изменению?

Так появляются сервисы.

Например:

Проблема: молодые ученые не знают о доступных возможностях.

Сервис: консолидация и системная коммуникация возможностей.

Проблема: инициативы поступают руководству в недостаточно проработанном виде.

Сервис: акселерация инициатив молодых ученых до проектов.

Проблема: руководство не получает системной информации о запросах молодых ученых.

Сервис: регулярное выявление потребностей и подготовка аналитических рекомендаций.

Каждый сервис затем описывается через:

стейкхолдера → потребность → ценность → КПЭ → периодичность → входные данные → инструменты → образ результата → ресурсы.

В этот момент становится значительно проще проверить существующий календарь СМУ.

Каждое мероприятие должно быть либо инструментом конкретного сервиса, либо иметь самостоятельное обоснование.

Если невозможно объяснить, какую потребность закрывает мероприятие и какой результат должно создавать, его необходимость стоит пересмотреть.

Шаг 6. Сформировать организационную структуру

Только теперь появляется вопрос:

Кто должен отвечать за созданную систему?

Не нужно сначала придумывать заместителей, а потом распределять им деятельность.

Возьмите сформированные стейкхолдеры, сервисы и КПЭ и соберите роли вокруг них.

Например:

Председатель

→ заказчик;

→ вся система сервисов;

→ общий результат СМУ.

Заместитель по определенному направлению

→ несколько связанных стейкхолдеров;

→ конкретный портфель сервисов;

→ несколько КПЭ.

Секретарь / координатор

→ документооборот;

→ статусы;

→ фиксация решений;

→ операционная связность системы.

Проектная команда

→ конкретный проект;

→ ограниченный во времени результат.

Организационная структура становится ответом на четыре вопроса:

Кто? → С кем работает? → Что делает? → За какой результат отвечает?

Шаг 7. Спроектировать процессы

Даже хорошо распределенная ответственность не гарантирует регулярной работы.

Поэтому следующий вопрос:

Какие процессы должны повторяться, чтобы система не зависела от памяти и инициативности отдельных людей?

Следует спроектировать процессы:

• стратегическое планирование;
• управление проектами;
• регулярное взаимодействие со стейкхолдерами;
• коммуникация с молодыми учеными;
• отчетность;
• фиксация лучших практик и выученных уроков.

Для каждого процесса необходимо определить:

периодичность → участников → входные данные → действия → образ результата.

Например, формулировка:

«ежеквартальная встреча с руководством»

сама по себе мало что дает.

Намного содержательнее:

Раз в квартал председатель представляет заказчику динамику КПЭ, состояние ключевых проектов и существенные барьеры; результат встречи — зафиксированные решения о необходимых действиях, ресурсах и административной поддержке.

Первое — календарное событие.

Второе — управленческий процесс.

Шаг 8. Определить ресурсы

После того как система описана, становится понятно, что именно необходимо для ее реализации.

Ресурсы делятся на четыре группы:

финансовые;

человеческие;

инфраструктурные;

административные.

Для каждого ресурса необходимо определить:

что требуется → для какого сервиса или проекта → в каком объеме → когда → кто является держателем → какую ценность получает держатель → какие обязательства принимает СМУ.

Так появляется совершенно другая логика коммуникации.

Не: «Дайте СМУ помещение».

А: «Для реализации таких-то сервисов в такой-то период необходимо пространство с такими характеристиками; эти сервисы направлены на достижение согласованных результатов; мы берем на себя следующие обязательства».

Ресурс становится частью бизнес-логики проекта, а не самостоятельной потребностью Совета.

Шаг 9. Проверить модель на связанность

Теперь положите все элементы рядом.

Должна существовать непрерывная цепочка:

ЦЕЛЬ: почему существует Совет?

ЗАКАЗЧИК И СТЕЙКХОЛДЕРЫ: для кого он создает ценность?

ПОТРЕБНОСТИ: какое изменение им необходимо?

КПЭ: как мы поймем, что изменение произошло?

СЕРВИСЫ: что СМУ делает для достижения результата?

РОЛИ: кто отвечает за эту работу?

ПРОЦЕССЫ: как работа регулярно выполняется и контролируется?

РЕСУРСЫ: что необходимо для ее реализации?

РЕЗУЛЬТАТ: что изменилось благодаря работе СМУ?

Шаг 10. Не пытаться создать идеальную модель сразу

Целевая модель — это не окончательная конструкция, которую необходимо утвердить один раз и больше никогда не менять.

СМУ развивается.

Меняются:

• молодые ученые;
• состав руководства;
• задачи организации;
• внешние программы;
• доступные ресурсы;
• региональная повестка;
• зрелость самой команды.

Поэтому модель должна периодически пересматриваться.

Можно начать с трех–пяти действительно важных сервисов, нескольких ключевых КПЭ и относительно простой структуры.

После появления устойчивых результатов — расширять систему.

Организационная зрелость определяется не количеством описанных процессов, а способностью системы стабильно создавать необходимый результат.

Развитие как последний элемент модели

Именно поэтому к базовой цепочке стоит добавить еще один элемент:

цель → стейкхолдеры → потребности → КПЭ → сервисы → роли → процессы → ресурсы → развитие.

Развитие означает, что СМУ регулярно оценивает собственную систему.

• Какие потребности изменились?

• Какие сервисы перестали быть востребованными?

• Какие процессы стали избыточными?

• Какие новые стейкхолдеры появились?

• Какие показатели больше не отражают реальный результат?

• Какие практики стоит закрепить?

• Какие ошибки нельзя повторять?

Таким образом, методика становится не только способом создать СМУ, но и способом регулярно его перепроектировать.

Финальные вопросы для команды СМУ

Попробуйте провести итоговую проверку:

• Можем ли мы одним предложением объяснить, зачем существует наш СМУ?
• Понимаем ли мы, кто является заказчиком и чего он ожидает?
• Знаем ли мы реальные, а не предполагаемые потребности молодых ученых?
• Для каждого КПЭ можем ли назвать потребность, которую он отражает?
• Для каждого сервиса можем ли назвать его получателя и образ результата?
• Для каждой постоянной роли можем ли назвать стейкхолдеров, сервисы и КПЭ?
• Для каждого регулярного процесса понятен ли результат?
• Для каждого ресурсного запроса можем ли объяснить создаваемую ценность?
• Какие элементы нашей деятельности существуют преимущественно по традиции?
• Какие сервисы мы готовы прекратить, если они перестали создавать ценность?
• Что в нашей модели переживет смену председателя и состава Совета?
• Когда мы в следующий раз целиком пересмотрим эту систему?

Если команда способна содержательно ответить на эти вопросы, у СМУ уже есть не просто план работы, а управляемая организационная модель.

Все материалы серии можно использовать последовательно как единый конструктор либо обращаться к отдельным разделам при решении конкретных управленческих задач СМУ.

Павел Сорокин