⚡️ Qui apporte réellement le plus de valeur à l'entreprise ?

Les recherches de McKinsey ont montré que 80 % de la valeur d'une entreprise est créée par seulement 30 à 50 postes critiques.

➖ Seulement 5 à 10 % d'entre eux relèvent directement du PDG.
➖ 30 à 40 % se situent à deux niveaux en dessous des cadres dirigeants.
➖ 50 à 65 % sont cachés à trois niveaux en dessous.


La plupart des entreprises vivent dans le paradigme des structures organisationnelles classiques : plus le poste est élevé dans la hiérarchie, plus il bénéficie de ressources, de budget et d'attention. Cependant, la réalité est que la création de valeur (profit, innovation, avantage concurrentiel) coïncide rarement avec la structure organisationnelle.

Les experts de Harvard Business Review et les auteurs du concept Talent-to-Value divisent les rôles critiques en deux catégories : Value Creators (génèrent directement du profit, par exemple R&D ou service commercial) et Value Enablers (protègent la valeur et assurent le fonctionnement des premiers, par exemple le CTO). Le sens du concept est très simple : éliminer tous les obstacles sur le chemin des Value Creators et leur donner les meilleurs Value Enablers en soutien.

La règle des 800 % : pourquoi ne pas économiser sur ces rôles ?
Dans cette étude, il a été analysé comment la complexité du travail affecte la différence de performance entre les employés moyens et exceptionnels :
➖ Dans un travail de faible complexité (par exemple, production manuelle), le meilleur performeur est 50 % plus efficace que l'employé moyen.
➖ Dans un travail de complexité moyenne (tâches de gestion standard), il est 85 % plus efficace.
➖ Dans un travail de haute complexité (technologies de l'information, R&D, stratégie, gestion du changement), un talent exceptionnel est presque un ordre de grandeur plus efficace, soit 800 %.


Les entreprises essaient souvent d'embaucher pour des rôles critiques des « spécialistes simplement bons et solides » (moyens) pour économiser sur la masse salariale.

Brian Heger (célèbre RH en Occident) propose une liste de contrôle pour auditer ces postes :
➖ Quel est le niveau de compétence du spécialiste occupant actuellement le poste ?
➖ Le risque de son départ de l'entreprise est-il élevé ?
➖ Existe-t-il un « banc de remplacement » ?
➖ Combien de temps et d'argent coûterait le remplacement sur le marché externe ?
➖ À quelle vitesse les exigences de ce rôle changeront-elles sous la pression de l'automatisation ?

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