Li «A Estratégia do Oceano Azul». E nenhum oceano azul existe.

Quando comecei a ler o livro, esperava encontrar alguma forma especial de criar mercados sem concorrentes. Li — e a minha conclusão foi um pouco diferente.

Em essência, o «oceano azul» não é um novo mercado que surge do nada. É uma tentativa de deixar de competir com players fortes segundo as regras de mercado estabelecidas e encontrar outra vantagem competitiva.

Se todos fazem um produto complexo com dezenas de funcionalidades — tente fazer um simples.

Se o seu produto é simples — complique-o.

Se todos vendem caro — tente vender barato.

Se todos vendem barato — venda caro.


Mas o que mais me marcou no livro não foi essa tese, mas sim a Análise de não-clientes.

Porque normalmente as equipas de produto fazem exatamente o oposto. Estudamos os clientes atuais. Construímos CJM. Fazemos entrevistas em profundidade. Vemos as análises. Perguntamos que funcionalidades faltam. Tentamos aumentar o NPS e a retenção.

Isso é necessário, mas o crescimento exponencial do negócio está noutro lugar. Essas pessoas já usam o nosso produto. É muito mais eficaz olhar para aqueles que não o usam.

🟢 Porque é que uma pessoa experimentou o produto e desistiu?
🟢 Porque é que escolhe o concorrente?
🟢 Porque é que nunca sequer considerou o seu produto?

E é aqui que às vezes se descobre o mais interessante. Por exemplo, um restaurante pode considerar outros restaurantes como seus concorrentes e comparar menus, preços e interiores. Mas uma pessoa à noite não escolhe entre o restaurante nº1 e o restaurante nº2.

Ela escolhe entre: ir a um restaurante, pedir comida para casa, ir ao cinema, ir ao parque, ficar em casa e ver uma série.

Porque a sua necessidade pode não ser «comer», mas sim «passar uma boa noite». E então o seu verdadeiro concorrente não é aquele que analisou durante anos.

Provavelmente, esta é a principal ferramenta que retirei do livro: às vezes é mais útil fazer dez entrevistas com pessoas que nunca comprarão o seu produto do que mais dez entrevistas com os seus clientes habituais.


Porque o crescimento muitas vezes não está dentro do público atual, mas fora dele.

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